Temos assistido a uma transformação profunda e irreversível no mundo do trabalho. Aquilo que outrora era um modelo centrado no escritório como um espaço exclusivo de produtividade, evoluiu para um ecossistema mais dinâmico, flexível e orientado para as pessoas.

Hoje, o escritório tem um papel mais central na cultura corporativa. Deixou de ser apenas um
local para onde se “vai trabalhar” para se tornar um espaço de encontro e construção da cultura organizacional. Num contexto em que o modelo híbrido se consolidou como padrão, as empresas compreenderam que a produtividade não depende da presença física constante, mas sim da qualidade das interações e da capacidade de alinhar equipas em torno de objetivos comuns.

Os colaboradores, por sua vez, valorizam a flexibilidade e a possibilidade de gerir o seu tempo, fatores decisivos na atração e retenção de talento. No entanto, essa flexibilidade não elimina a importância do contacto presencial, pelo contrário, reforça-o. O escritório passa a ser o palco privilegiado para desenvolvimento profissional, networking, criatividade e reforço do sentimento de pertença.

E, assim, neste novo paradigma, o mercado imobiliário corporativo teve de se adaptar rapidamente.

A nível ocupacional, o mercado de escritórios de Lisboa registou uma absorção de 28.913 m², um crescimento de cerca de 80% face ao período homólogo, e a procura manteve-se particularmente dinâmica nos edifícios de nova geração, evidenciando uma clara tendência de “flight to quality”. Estão previstos cerca de 255.000 m² de novos escritórios, dos quais aproximadamente 60.000 m² deverão ser concluídos até ao final de 2026, uma oferta que está já a influenciar a dinâmica de preços, com a renda prime no Prime CBD de Lisboa a atingir os 32€/m²/mês.

O Porto evidencia também uma trajetória de recuperação muito expressiva. No primeiro trimestre do ano, a ocupação totalizou 7.150 m², um crescimento de 67% face ao período homólogo. O pipeline da cidade totaliza atualmente cerca de 79.000 m², com aproximadamente 45.000 m² previstos para entrega em 2026, e com uma renda prime a situar-se nos 21€/m²/mês.

No contexto europeu, o setor de escritórios também continuou a mostrar sinais de recuperação gradual, com Paris a liderar as taxas de ocupação, com cerca de 370,000 m², Madrid 80,000 m², Milão 66,000 m² e Amesterdão 62,000 m² neste primeiro trimestre do ano. Também a procura continuou concentrada em espaços prime, alinhados com critérios ESG, nos CBDs e nos submercados conectados.

A limitação desta oferta de escritórios premium continua a pressionar rendas prime em várias
cidades europeias, demonstrando uma crescente polarização entre ativos capazes de responder às exigências de ESG, tecnologia, flexibilidade e experiência do utilizador e o restante stock.

Destaco quatro grandes tendências que marcam a procura no mercado em 2026. Em primeiro lugar, o trabalho híbrido, que veio para ficar e obriga as organizações a repensar a utilização dos seus espaços, criando políticas flexíveis que aumentam a satisfação dos colaboradores sem comprometer a produtividade.

O design dos escritórios surge como outra tendência central. Os espaços são agora desenhados para promover colaboração e criatividade, com áreas multifuncionais, zonas sociais e a integração de elementos naturais que promovem o bem-estar. O conceito de escritório aproxima-se progressivamente de uma lógica de serviço e experiência, incorporando elementos tradicionalmente associados à hotelaria.

Em terceiro lugar, a integração digital e a sustentabilidade, que se tornaram permanentes.
Escritórios inteligentes, inteligência artificial, sensores de ocupação e ferramentas avançadas de colaboração são hoje parte integrante do ambiente de trabalho, contribuindo para maior eficiência e, consequentemente, menor impacto ambiental.

Por fim, destacam-se os novos padrões de mobilidade. O modelo casa-trabalho tornou-se mais flexível, refletindo uma maior procura por localizações bem conectadas e com uma boa oferta de serviços nas imediações. As grandes cidades continuam relevantes, sem qualquer dúvida, mas tem havido também uma maior valorização de escritórios em localizações descentralizadas, desde que providas de uma boa rede de transportes e com serviços.

Seja em Portugal ou na Europa, numa empresa portuguesa ou estrangeira, uma coisa é certa: o escritório hoje já não é apenas um espaço físico, mas sim uma ferramenta estratégica crucial e conta com uma componente emocional importante. Num mundo cada vez mais digital, paradoxalmente, o valor do encontro presencial, torna-se ainda mais significativo. O desafio das empresas será continuar a reinventar estes espaços, colocando as pessoas no centro e garantindo que o escritório permanece relevante, inspirador e, acima de tudo, humano.

Há uma velha piada entre historiadores do Médio Oriente que diz que a região moderna foi desenhada por homens que nunca lá viveram, sobre mapas que nunca compreenderam e com réguas que nunca deveriam ter utilizado. Como quase todas as boas piadas, contém uma parte significativa de verdade.

Quando o Império Otomano colapsou após a Primeira Guerra Mundial, as potências europeias dividiram a região segundo interesses estratégicos, linhas ferroviárias, recursos energéticos e equilíbrios imperiais. O resultado foi um conjunto de fronteiras artificiais que separaram tribos, dividiram comunidades religiosas e obrigaram grupos rivais a coexistir dentro dos mesmos Estados. Síria, Iraque, Jordânia e Líbano são, em larga medida, produtos dessa engenharia geopolítica do século XX.

É importante recordar este facto porque muitos dos conflitos atuais não acontecem entre nações antigas com fronteiras milenares. Acontecem dentro de uma arquitetura política relativamente recente, construída sobre equilíbrios frágeis e frequentemente contestados.

Israel nasceu precisamente nesse contexto. Desde a sua fundação, em 1948, enfrentou guerras, invasões, terrorismo, atentados suicidas, ataques de foguetes e uma contestação permanente da sua própria existência. Nenhuma análise séria pode ignorar esta realidade. Mas reconhecer a legitimidade das preocupações de segurança de Israel não significa deixar de fazer uma pergunta cada vez mais inevitável: afinal, o que quer Israel?

A questão tornou-se particularmente relevante esta semana. Depois dos ataques iranianos e dos apelos explícitos de Donald Trump para evitar uma escalada, Israel voltou a atacar alvos iranianos. Não é a primeira vez que Telavive ignora pedidos de contenção por parte de aliados. O que torna este episódio interessante é que revela algo mais profundo do que uma simples divergência táctica.

Pela primeira vez em muitos anos, parece existir uma diferença de objetivos entre Washington e Jerusalém. Os Estados Unidos procuram estabilidade. Israel procura segurança. À primeira vista parecem sinónimos. Na prática podem significar coisas completamente diferentes.

Para Washington, um acordo com Teerão, por imperfeito que seja, continua a ser preferível a uma guerra regional permanente. Para Israel, pelo contrário, qualquer acordo que permita ao regime iraniano sobreviver, reorganizar-se e recuperar capacidades estratégicas pode ser visto como uma ameaça futura. É aqui que começa a divergência. A estratégia americana continua assente na gestão do conflito. A estratégia israelita parece cada vez mais orientada para a transformação do equilíbrio regional.

Nos últimos anos, Israel combateu ou confrontou diretamente cinco frentes distintas. O Hamas em Gaza. O Hezbollah no Líbano. Os Houthis no Iémen. As milícias pró-iranianas no Iraque e na Síria. E, naturalmente, a própria República Islâmica do Irão. Nenhum outro país democrático enfrenta simultaneamente uma rede tão vasta de atores hostis armados e financiados por um mesmo centro de poder regional. Ignorar este facto seria intelectualmente desonesto.

Mas também seria desonesto ignorar outra realidade. Em vários setores da atual coligação governamental israelita existe uma visão estratégica que vai muito além da simples autodefesa.

Figuras como Itamar Ben-Gvir e Bezalel Smotrich defendem uma leitura profundamente maximalista do futuro de Israel. Não falam apenas de segurança. Falam de soberania. Não falam apenas de dissuasão. Falam de expansão da presença israelita sobre territórios disputados.

Nos Estados Unidos, algumas vozes próximas da atual administração têm reforçado esse discurso. O atual embaixador americano em Israel, Mike Huckabee, provocou controvérsia ao afirmar que seria aceitável que Israel controlasse uma área muito mais vasta da região, evocando referências bíblicas que se estendem do Nilo ao Eufrates. Mais do que uma declaração diplomática, foi uma janela para um pensamento político que existe há muito tempo, mas que raramente era expresso de forma tão explícita.

Naturalmente, não existe qualquer plano oficial israelita para conquistar metade do Médio Oriente. A ideia de um “Grande Israel” pertence mais ao domínio ideológico do que ao planeamento militar real. Mas as ideias importam porque influenciam decisões, moldam prioridades, ajudam a explicar comportamentos e revelam que a discussão dentro de Israel já não é apenas sobre como sobreviver, mas também sobre qual deve ser o papel regional do Estado israelita nas próximas décadas.

A questão torna-se ainda mais complexa quando olhamos para o outro lado. O regime iraniano não é uma democracia liberal incompreendida. Durante décadas financiou organizações armadas em vários países da região, patrocinou grupos que atacaram civis israelitas e construiu uma arquitetura de influência baseada em milícias, proxies e guerra indireta.

Para muitos israelitas, o problema não é apenas o programa nuclear iraniano. É a própria natureza do regime. É por isso que, mesmo quando Washington fala em negociações, muitos em Israel continuam a pensar em termos de contenção permanente ou mesmo de enfraquecimento estrutural do poder iraniano.

O problema é que existe uma diferença fundamental entre enfraquecer uma ameaça e viver num estado de guerra contínua. A história ensina que nenhuma potência consegue permanecer indefinidamente mobilizada sem custos políticos, económicos e morais. É precisamente aqui que surge a grande interrogação estratégica.

Israel quer regressar ao statu quo anterior a 7 de Outubro? Quer apenas destruir as capacidades militares dos seus adversários? Ou pretende criar uma nova ordem regional em que os seus inimigos deixem de ter capacidade para desafiar a sua superioridade?

As respostas a estas perguntas determinarão o futuro do Médio Oriente muito mais do que qualquer ataque aéreo desta semana. Porque a verdadeira questão já não é militar. É política.

O povo israelita merece viver em segurança. Merece viver sem sirenes, sem foguetes e sem ameaças existenciais. Mas o povo israelita não se confunde com Benjamin Netanyahu. Nem a democracia israelita se resume à sua atual coligação governamental.

Da mesma forma que criticar Netanyahu não significa ser anti-Israel, apoiar o direito de Israel à defesa não implica concordar com todas as decisões do seu governo. Essa distinção tornou-se cada vez mais importante, sobretudo agora que a pergunta central da política regional deixou de ser o que o Irão quer.

A pergunta central passou a ser outra: depois de Gaza, do Líbano, do Iémen, da Síria, do Iraque e agora do Irão, afinal, o que quer Israel?

A guerra envolvendo os Estados Unidos, Israel e o Irão tem exposto uma questão mais profunda e de maior relevância para o futuro da ordem internacional: os limites da autonomia estratégica europeia num mundo cada vez mais multipolar.

Durante anos, líderes europeus defenderam a necessidade de uma política externa mais independente, capaz de refletir os interesses específicos do continente sem depender automaticamente das prioridades de Washington. No entanto, momentos de crise costumam separar ambições de capacidades. E poucos episódios ilustram melhor essa realidade do que a trajetória do acordo nuclear iraniano.

Quando os Estados Unidos decidiram abandonar unilateralmente o Plano de Ação Conjunto Global (JCPOA), em 2018, a França, a Alemanha e o Reino Unido manifestaram oposição à decisão. A União Europeia procurou preservar o acordo, criou mecanismos alternativos de pagamento e reafirmou o seu compromisso com uma solução diplomática. Apesar disso, os resultados foram limitados. A maioria das empresas europeias retirou-se do mercado iraniano, não por convicção política, mas por receio de perder acesso ao sistema financeiro internacional dominado pelo dólar e à economia norte-americana. A experiência revelou uma realidade desconfortável.

A Europa possuía vontade política, mas não dispunha dos instrumentos necessários para sustentá-la diante da pressão extraterritorial dos Estados Unidos. A autonomia estratégica europeia encontrou os seus limites precisamente onde o poder económico, financeiro e geopolítico norte-americano continua sendo determinante.

É nesse contexto que a postura chinesa merece atenção, não porque represente um modelo a ser copiado, mas porque evidencia uma abordagem diferente da diplomacia contemporânea. Pequim manteve relações funcionais simultaneamente com Irão, Israel, Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos e Estados Unidos.  Naturalmente, essa postura não decorre de altruísmo. A China busca proteger interesses nacionais concretos relacionados à segurança energética, à estabilidade regional e à preservação de suas rotas comerciais.

Ainda assim, a estratégia chinesa demonstra a importância de preservar canais de interlocução com atores rivais, reduzindo a dependência de alinhamentos rígidos e ampliando as margens de manobra diplomática. Seria, contudo, um erro considerar essa prática uma exclusividade chinesa. Índia, Turquia, Brasil e diversas outras potências médias têm adotado estratégias semelhantes, procurando equilibrar suas relações com diferentes polos de poder sem aderir integralmente a nenhum deles. A verdadeira lição não é chinesa. É multipolar.

A questão central para a Europa, portanto, não é escolher entre Washington e Pequim. Trata-se de desenvolver capacidades que tornem sua autonomia estratégica operacional e não apenas retórica. Isso inclui mecanismos financeiros menos vulneráveis a sanções extraterritoriais, maior coordenação em matéria de defesa, instrumentos próprios de mediação diplomática e capacidade de sustentar compromissos internacionais independentemente das mudanças políticas ocorridas em outras capitais.

A crise iraniana demonstrou que a Europa continua sendo uma potência económica, tecnológica e regulatória de primeira grandeza. Demonstrou também que recursos, por si só, não se traduzem automaticamente em influência estratégica. A autonomia não depende apenas da capacidade de formular posições independentes. Depende, sobretudo, da capacidade de implementá-las. Num mundo cada vez mais marcado pela dispersão do poder, essa talvez seja a principal lição da crise.

A influência internacional será cada vez mais medida pela capacidade de transformar preferências políticas em ações efetivas. E é precisamente nesse terreno que a Europa continua a enfrentar o seu maior desafio.

Em Portugal, existe uma elevada intolerância ao erro, o que poderia constituir uma importante qualidade. Poderia fazer com que fôssemos especialmente cuidadosos no planeamento, para garantir que tudo estará preparado para o previsível e até o imprevisível; que em toda a parte tudo funcionasse na perfeição; que fôssemos conscienciosos, com uma pontualidade irrepreensível, etc., etc.

Em vez disso, aquela característica constitui um grande defeito, com consequências sobretudo negativas: um medo de cometer erros que conduz a evitar tomar decisões, gerando demoras e paralisias nos mais variados sectores; estigmatiza o insucesso empresarial, criando obstáculos ao empreendedorismo e ao desenvolvimento económico; dificuldade extrema em reconhecer erros, que conduz à sua perpetuação, porque uma correcção seria assumir que tinha havido erros no passado; padrão institucional generalizado de encobrir erros, negando-os perante as mais fortes evidências, etc., etc.

Temos assim uma relação paradoxal: é a nossa elevada intolerância ao erro que os multiplica e promove a paralisia.

Imaginemos a aplicação deste padrão a um movimento voluntário de aumento da transparência por parte do governo ou de uma instituição (pública ou privada). Num primeiro momento, o aumento da transparência não é especialmente aplaudido, mas qualquer erro que venha a ser divulgado em consequência desta nova abertura, será duramente castigado. Ou seja, qual é o incentivo para aumentar a transparência? Nenhum.

Vivemos agora no imediatismo das redes sociais, que se alimentam do “isco de raiva”, de que já aqui falei, que consiste em dar preferência a um relato escandalizado de um facto (assumindo que é verdadeiro), do que a uma descrição moderada e matizada deste. É-se tentado a afirmar que a principal diferença face aos linchamentos populares do século XVI (como o massacre de Lisboa de 1506) é que as vítimas são agora imoladas num fogo virtual, embora pareça que a raiva assassina pouco difere.

Este mundo de excesso de indignação só pode agravar a nossa antiga intolerância ao erro. Quando precisávamos de corrigir este problema, parece que o estamos a aprofundar.

Reconheço que esta questão é difícil de tratar e, por isso, não tenho grande propostas de solução, para além de uma sugestão, que poderá ser pouco atrativa e ter baixa adesão. Dado que precisamos cada vez mais de moderados no actual mundo de excesso de excitação, sugiro ao leitor que, sempre que sinta o impulso de se indignar, pense duas vezes: “será que estou a cair numa armadilha, só para atrair mais gostos e mais partilhas?”

Chamo para a linha da frente todas as pessoas alegres da vossa empresa!

Todos nós, enquanto líderes de equipas, temos frases que repetimos vezes e vezes sem conta. De entre muitas das minhas favoritas, há uma frase que resume muito daquilo que eu penso do mundo e dos seus líderes. A frase versa mais ou menos assim: “Só pessoas alegres é que mudam o mundo!”.

À primeira vista, pode parecer uma frase feita e até sem grande conteúdo ou base científica, mas a verdade é que “sermos” alegres dá muito trabalho. Mais ainda, a alegria intencional permite a quem está à nossa volta beneficiar de um ambiente transformador dentro da organização. Gostava de realçar três aspetos fundamentais da alegria que está na base das pessoas que mudam o mundo à sua volta.

Em primeiro lugar gostava de salientar uma faceta da alegria que me parece natural, mas porventura menos explicita ou óbvia – ela só existe para ser dada e, por isso, quem é alegre, dá-se! Dizemos que uma pessoa é alegre porque partilha essa alegria com ‘os outros’, connosco! E na realidade nem há dilema. Não é possível ser alegre e guardar para si mesmo essa alegria. Como escreve o poeta e Cardeal Tolentino “A alegria não nos pertence”. Serei sempre apologista de algo que possuímos, mas que serve, sobretudo, para os outros, para quem está a nossa volta, e para quem mais dela necessita.

A alegria é também contagiante. As pessoas profundamente alegres não sabem viver ser contagiar os outros dessa alegria. A alegria é como uma fonte que não se esgota! Por mais que se dê, nunca acaba. Tenho observado que nas empresas mais exigentes, mais ágeis ou inovadoras, há sempre colaboradores que, sendo a cola entre várias equipas da empresa, são também aqueles que se comprometem verdadeiramente com a alegria deles e de todos.

Por último, parece-me que a alegria é sobretudo um ingrediente fundamental para quem quer mudar o mundo. Falo de mudar o mundo como um processo de transformação que envolve pessoas e práticas. É a partir da alegria que estes líderes congregam à sua volta aqueles que mais livremente querem também a transformação. É também enraizado na alegria que estes líderes, mesmo nos momentos de dificuldade e de resistência organizacional, conseguem recentrar a atenção das equipas no essencial do caminho. Para mim, é sempre surpreendente o efeito que a leveza o bom humor que são trazidos pela alegria conseguem.

Ao fechar este texto, deixo um apelo: tragam de volta a alegria para a conversa organizacional e valorizem as pessoas que nas vossas equipas são alegres. Encontrem-nas, parem-nas no corredor e celebrem com elas este dom que é a alegria!

A reprivatização parcial da TAP acaba de entrar na reta final. O momento geopolítico conturbado poderia ter feito borregar as negociações, mas o ministro Pinto Luz mostrou mão firme. Quando tudo ardia no Médio Oriente e a inefável Comissão Europeia sugeria que os aviões ficassem em terra para a UE poupar combustível – num absurdo ataque de pânico –, o ministro manteve a rota e nem pestanejou quando a IAG, o candidato com maior liquidez, desistiu com o argumento de que só estaria interessado em ficar com a maioria do capital e não apenas com uma posição minoritária. Esteve bem o ministro: está naquele lugar para fazer e concretizar, não para arranjar justificações inconsequentes. TAP, novo aeroporto, travessias do Tejo, ferrovia e TGV, o bouquet de projetos que Pinto Luz lidera tem o perfume das oportunidades que enfeitiçam o dinheiro global. O crescimento da economia também acontece assim: antes de os projetos ganharem forma começam logo a produzir dinâmica e alguma riqueza – e dão protagonismo ao país.

Também é justo sublinhar que o momento da verdade está ainda para vir, será apenas no final de julho, quando a Lufthansa e a Air France/KLM entrarem na fase final das negociações. E, então, quem merece ganhar? Num negócio desta dimensão seria limitado olhar apenas para o encaixe financeiro, onde provavelmente as diferenças serão pouco significativas. É vital perceber: 1) como serão integradas as operações da TAP com o novo acionista e 2) como pode a companhia portuguesa ganhar escala e músculo em vez de ser diluída e depois deglutida uns anos mais à frente? Ora bem, de toda a informação que é pública, há uma que salta logo à vista. A Lufthansa é 100% privada desde 2022. Já a Air France/KLM pertence ao pantagruélico estado francês (27,98%) e holandês (9,13%), o que significa que a companhia tem, na verdade, controlo público – é estatal. O problema é, portanto, evidente: reprivatizar deve significar passar para operadores privados, caso contrário mais vale ficar nas mãos do Estado português.

Simplificando, um acionista público traz com ele um condimento perigoso: a sua primeira responsabilidade é com os seus cidadãos, não com os outros acionistas, não com os trabalhadores ou até clientes. Em última análise, o Estado responde perante quem vota nele – no caso, franceses e holandeses. Isto significa que os incentivos de gestão da Air France/KLM estão à partida enviesados. Se, um dia, a corda partir, ela partirá sempre para o lado da TAP. Vale a pena pensar e discutir o assunto.

Um antigo banqueiro contou-me que quando começou a trabalhar, concluído o curso, casou, e a prioridade imediata foi ter casa. Ter um espaço próprio representava liberdade e autonomia. O esforço inicial foi valente para um casal em início de carreira. O custo comia boa parte dos recursos, mas era uma aposta consciente, feita a prazo. “Apostávamos em nós, que íamos ganhar mais dinheiro, progredir”, disse-me. Além disso, investir em habitação é a forma mais generalizada de poupança em Portugal, como sabemos.

Este antigo banqueiro também me disse que hoje isto seria impossível de fazer.

A taxa de esforço máxima que o Banco de Portugal recomenda no crédito à habitação foi reduzida em cinco pontos percentuais, para 45%. Por causa da preocupação com o aumento do endividamento das famílias e do crescimento dos créditos considerados de maior risco. Os preços elevados da habitação, que não param de subir, e a maior utilização da garantia pública para os jovens comprarem casa assustam o regulador, que chamou a atenção da banca. O fim último é proteger o consumidor e, claro, preservar a estabilidade do sistema.

Por alguma razão, o regulador considera-se numa melhor posição para avaliar o risco do que quem pede crédito e do que quem o concede. Conhece o que as famílias, na sua vida concreta, estão dispostas a arriscar, e que condições o banco, na sua situação específica, está disponível para aceitar. Não é o único agente que procura substituir-se ao mercado. O Estado faz o mesmo em inúmeras situações.

Insiste-se em substituir a responsabilidade individual pela tutela administrativa, cada vez mais. Esperemos é que a liberdade de escolha não comece a ser vista como um problema a necessitar de correção.

Em 1997, a Kodak empregava cerca de 140 mil pessoas e dominava uma indústria global construída sobre película fotográfica. Em 2026, a NVIDIA vale centenas de vezes mais do que a Kodak alguma vez valeu, tendo menos de metade dos empregados da Kodak, e produz algo que, há apenas duas décadas, dificilmente seria considerado um ativo económico: inteligência computacional.

Esta comparação não é apenas tecnológica. É económica. Durante mais de um século, as organizações mais valiosas do mundo construíram riqueza através de ativos físicos, infraestruturas e economias de escala. Hoje, os mercados financeiros enviam uma mensagem diferente: as empresas mais valorizadas são aquelas que dominam dados, plataformas, algoritmos, capacidade computacional e inteligência artificial.

No início do século XX, Frederick Winslow Taylor defendia que a produtividade decorria da decomposição científica do trabalho. Medir, dividir tarefas, eliminar desperdícios e otimizar processos. Um século depois, muitas organizações continuam a seguir a mesma lógica, ainda que recorrendo a tecnologia sofisticada. A chamada transformação digital foi, em muitos casos, uma versão tecnológica do taylorismo: automatizar tarefas, acelerar fluxos e monitorizar desempenho em tempo real.

Melhorou-se a eficiência. Reduziram-se custos. Acelerou-se a execução. Mas raramente se questionou o essencial: o modelo de negócio continua a fazer sentido num mundo em que a tecnologia, os dados e a inteligência se tornaram os principais motores da criação de valor?

A diferença entre modernizar e transformar é profunda. Modernizar é tornar o que já existe mais rápido ou mais barato. Transformar é questionar se aquilo que existe continua a ser relevante. Muitas empresas digitalizaram processos, implementaram aplicações e modernizaram sistemas, mas mantiveram intacta a lógica industrial que as definiu durante décadas. Continuam organizadas por silos, continuam a decidir por hierarquia e continuam a medir desempenho com indicadores concebidos para outra realidade económica.

Entretanto, o contexto competitivo mudou. O valor passou do produto para a experiência, da escala física para a escala cognitiva. Os dados tornaram-se matéria-prima estratégica. Os algoritmos influenciam preços, riscos e investimentos. As plataformas criaram ecossistemas que aprendem continuamente com cada interação.

O capital está a migrar

Os mercados financeiros perceberam esta mudança antes da maioria das organizações. A valorização extraordinária de empresas como Microsoft, NVIDIA, Alphabet, Meta ou Amazon demonstra que os investidores acreditam que o próximo ciclo de crescimento económico será impulsionado pela inteligência artificial. A expectativa em torno de empresas como a Anthropic ou da própria SpaceX mostra igualmente que a inteligência deixou de ser apenas um recurso de apoio à gestão. Tornou-se um ativo económico em si mesmo.

O sinal é claro: o capital está a migrar das organizações que utilizam tecnologia para aquelas que conseguem transformar tecnologia em vantagem competitiva estrutural.

Neste contexto, surge uma dificuldade frequentemente ignorada: a liderança. A transformação radical exige líderes com literacia digital suficiente para compreender tendências tecnológicas e antecipar impactos disruptivos no negócio. No entanto, muitos executivos construíram carreiras num mundo onde a tecnologia era suporte operacional, não um elemento central da estratégia.

Sem essa literacia, o risco é duplo: subestimar a velocidade da mudança ou investir em tecnologia sem transformar verdadeiramente o negócio. Em ambos os casos, o resultado tende a ser o mesmo: perda gradual de competitividade.

Insistir em acrescentar tecnologia a modelos antigos é equivalente a instalar motores mais potentes num navio desenhado para outra rota. Pode navegar mais depressa, mas continua rumo ao mesmo destino. A verdadeira mudança exige redesenhar o próprio mapa. Exige questionar a proposta de valor, a relação com o cliente, a forma como a organização aprende e a maneira como cria valor.

À medida que a Inteligência Artificial amadurece, esta necessidade torna-se ainda mais evidente. Quando os sistemas conseguem analisar volumes massivos de dados, antecipar padrões e apoiar decisões em tempo real, a arquitetura do negócio altera-se. Os processos deixam de ser lineares, os produtos transformam-se em serviços contínuos e as cadeias de valor tornam-se redes dinâmicas.

Mas o maior obstáculo raramente é tecnológico. É cultural. As organizações foram treinadas para proteger o legado, otimizar a eficiência e minimizar o risco. A transformação exige precisamente o contrário: desaprender, experimentar e aceitar a reinvenção permanente. Significa rever métricas, desafiar modelos estabelecidos e criar mecanismos de governação que permitam inovar sem perder controlo.

A questão central deixa de ser “que tecnologia devemos adotar?” e passa a ser “que tipo de organização precisamos de ser num mundo onde a inteligência é ubíqua?”.

O verdadeiro salto

As empresas que compreenderam esta lógica não se limitaram a melhorar a eficiência. Redefiniram mercados. Transformaram produtos em plataformas. Converteram transações em relações. Integraram tecnologia e estratégia desde a origem.

A alternativa é confortável, mas perigosa. É continuar a otimizar margens e acreditar que transformação digital é sinónimo de modernidade. A história económica mostra o contrário. Kodak era eficiente. Blockbuster era eficiente. Nokia era eficiente. Nenhuma desapareceu por falta de gestão. Tornaram-se irrelevantes porque continuaram a otimizar um modelo que o mercado já havia abandonado.

Se a sua organização fosse criada hoje, com acesso à cloud, dados em tempo real, inteligência artificial multimodal e mercados globais interligados, seria desenhada da mesma forma que foi há vinte ou trinta anos? Teria a mesma estrutura, os mesmos processos e o mesmo modelo de receita?

Se a resposta for negativa, então a transformação ainda não aconteceu. O que existiu foi uma adaptação incremental.

O verdadeiro salto exige alinhar estratégia, tecnologia, dados, cultura e governação numa lógica integrada. Exige reconhecer que o negócio e a tecnologia deixaram de ser dimensões separadas. Tornaram-se uma única realidade.

No fim, a questão não é tecnológica. Nunca foi. A questão é estratégica. É decidir se a organização pretende continuar a utilizar tecnologia para melhorar o passado ou se está preparada para redesenhar o futuro.

Porque a história económica mostra uma realidade simples: as empresas raramente falham por falta de eficiência. Falham quando se tornam extraordinariamente eficientes a fazer algo que já deixou de ser relevante.

Essa integração entre negócio e tecnologia tem um nome: Bizgital (Business + Digital Transformation). E o maior risco para qualquer empresa já não é a falta de tecnologia. É continuar a aperfeiçoar um modelo de negócio que pertence ao passado. Porque o mercado não recompensa quem melhora o passado. Recompensa quem constrói o próximo futuro.

Há uns meses escrevi sobre o lítio enquanto oportunidade e desafio para Portugal. Volto agora ao tema porque o debate evoluiu. Mais do que discutir se devemos ou não explorar este recurso, importa discutir em que condições o fazemos e quem beneficia do valor gerado.

Esta questão ganha ainda maior relevância no atual contexto geopolítico, em que a Europa procura acelerar a transição energética e reduzir dependências externas. A procura de lítio para baterias poderá aumentar mais de dez vezes até 2030, levando a União Europeia a reforçar a extração, o processamento e a reciclagem de matérias-primas críticas. Portugal, que possui algumas das maiores reservas de lítio da Europa, encontra-se inevitavelmente no centro deste debate.

Durante décadas, a Europa externalizou parte dos impactos ambientais associados à produção industrial. Hoje, num contexto de crescente instabilidade geopolítica, procura reforçar a sua autonomia estratégica e reduzir dependências externas. Reconhecer esta necessidade não significa aceitar qualquer projeto mineiro. A exploração de recursos naturais implica impactos ambientais e custos de oportunidade que devem ser cuidadosamente ponderados. A questão central é saber se os benefícios da exploração justificam o valor dos usos alternativos do território.

Mas existe uma segunda questão, igualmente importante: quem fica com o valor gerado? A riqueza associada ao lítio raramente resulta apenas da extração. Grande parte do valor é criada nas etapas seguintes da cadeia produtiva, através do processamento, da produção industrial, da inovação e do emprego qualificado. Se Portugal se limitar a exportar matéria-prima, corre o risco de suportar os impactos territoriais enquanto outros capturam a maior parte do valor acrescentado. Por isso, o debate não deve limitar-se à abertura ou não de minas. Deve também incluir a distribuição dos benefícios, a discussão de quem investe no país, que empregos são criados e que retorno recebem as regiões e populações afetadas.

A transição energética exige escolhas difíceis. Ignorar os impactos ambientais da mineração seria um erro. Mas ignorar a necessidade de recursos minerais para sustentar essa mesma transição seria igualmente ilusório. O verdadeiro desafio é garantir que, se Portugal assume os custos territoriais e ambientais da extração, também captura uma parte significativa do valor criado.

Os acontecimentos recentes em torno de Covas do Barroso tornaram mais visível um debate que se repetirá noutros territórios. A questão não é apenas se devemos ou não explorar lítio, mas em que condições o fazemos, quem suporta os custos e quem beneficia do valor gerado.

Durante demasiado tempo, a Europa assistiu à corrida tecnológica global como espectadora. Vimos gigantes norte-americanos e asiáticos dominar os semicondutores, a cloud e a inteligência artificial, enquanto o continente que inventou a imprensa, a rádio e tantas outras revoluções tecnológicas ficava dependente de terceiros para as tecnologias mais básicas do século XXI. O pacote de soberania tecnológica apresentado esta semana pela Comissão Europeia é, finalmente, uma resposta à altura do desafio.

A escolha não é entre progresso ou protecionismo, é entre uma Europa que controla o seu destino digital e uma Europa que o delega a outros. E essa escolha tem consequências muito concretas: para os hospitais que dependem de software estrangeiro, para as redes energéticas que assentam em infraestruturas que não controlamos, para as empresas que competem num mercado global com ferramentas que não são nossas.

O novo Cloud and AI Development Act propõe triplicar a capacidade europeia de centros de dados nos próximos sete anos. É uma meta ambiciosa, e tem de ser. O atraso acumulado não se recupera com passos tímidos. A criação de um quadro de soberania em cloud com critérios claros – localização de infraestrutura, controlo da cadeia de fornecimento, cibersegurança – dá às administrações públicas e às empresas europeias um referencial para tomarem decisões com mais autonomia e segurança.

O Chips Act 2.0 completa este quadro. Não basta ter centros de dados se os processadores que os alimentam vêm exclusivamente de fora. A aceleração do licenciamento, a criação de um selo de excelência para regiões europeias de semicondutores e o apoio a projetos estratégicos são medidas que reconhecem, de uma vez por todas, que a autonomia tecnológica começa na produção de hardware.

Há também uma aposta que me parece particularmente estratégica: o código aberto. A Europa gasta anualmente mais de 264 mil milhões de euros em produtos digitais fechados vindos de fora da União. Este é dinheiro europeu a financiar dependências europeias. Uma estratégia séria para o open source não é apenas uma questão de poupança, é uma questão de soberania. Expandir soluções abertas na cloud, na IA e na cibersegurança, e promover a sua adoção nas administrações públicas, é construir uma infraestrutura digital que nos pertence.

Tenho dito, em vários fóruns, que a Europa tem de abordar a questão da escala. Das 15 maiores empresas tecnológicas do mundo, apenas 4 têm sede na Europa. Esta realidade não muda com regulação isolada. Muda com investimento, com mercado único digital efectivo, com condições para que as empresas europeias cresçam e cheguem à escala de que precisam para competir. O pacote desta semana aponta nessa direção.

Naturalmente, as propostas legislativas ainda terão de ser negociadas com o Parlamento Europeu e o Conselho. Esse processo será, como sempre, complexo. Mas o mandato político está dado. A transição digital é uma realidade de hoje, e a inovação tecnológica ganhou uma velocidade que temos de acompanhar. Ficar para trás, desta vez, não é uma opção.

A soberania tecnológica não é um fim em si mesmo. É o que nos permite proteger os nossos cidadãos, defender os nossos valores e garantir que o digital serve as pessoas e não o contrário. É por isso que este pacote importa. E é por isso que trabalharei, no Parlamento Europeu, para que estas propostas se transformem em legislação eficaz e ambiciosa.

A reforma tributária brasileira não inspira otimismo. O contencioso tende a multiplicar-se, a prometida simplificação dificilmente se concretizará e, em vez de segurança, o cenário aponta para mais incerteza jurídica. Ainda assim, a reforma precisa ser compreendida, e compreendê-la exige, antes de mais, a curiosidade de perguntar: por que é que a Reforma Tributária se materializou desta forma?

Depois de mais de meio século de discussão de discussão legislativa, foi desenhada como um IVA dual, com um Imposto Seletivo fortemente concentrado na tributação do consumo, convivendo com o antigo modelo numa transição que se estende até 2078. A razão de tantas concessões está na origem.

O Brasil tem uma das constituições mais rígidas do mundo e um pacto federativo levado ao extremo: 26 estados, um Distrito Federal e mais de cinco mil municípios, cada um com autonomia política, económica e tributária própria. O problema é, por isso, estrutural. É, no rigor da palavra, uma deficiência genética do sistema, está no ADN, não na superfície. E nenhuma reforma a faz desaparecer por magia.

O papel do poder judicial nesta fase é revelador, e foi, de resto, um dos temas mais debatidos no XIV Fórum Jurídico de Lisboa deste ano.

O Superior Tribunal de Justiça criou um grupo de trabalho, coordenado pela ministra Regina Helena Costa, para estudar os impactos da reforma. A conclusão foi clara: os novos tributos têm potencial para, pelo menos, triplicar o contencioso sobre o consumo. As discussões serão as mesmas, apenas com roupagem diferente.

E já começou. Numa das primeiras decisões sobre o IBS, o Tribunal de Justiça do Distrito Federal acolheu pedido liminar em mandado de segurança coletivo a favor de um grupo de empresas. Resultado: quem litigou cedo passa a ter um cenário mais favorável do que quem não o fez. A insegurança jurídica nasce, assim, com a própria reforma.

Tudo isto se incorpora ao velho “manicómio tributário”: a cada minuto distribuem-se centenas de processos e editam-se novas normas, e acumulam-se centenas de milhares de textos regulamentares desde 1988. O país parece anestesiado perante números que deveriam espantar.

Não há solução simples, porque o problema é de origem. Mas os meios alternativos de resolução de conflitos, com destaque para a arbitragem tributária, podem funcionar como um braço do poder judicial nesta transição, resolvendo litígios de forma rápida, eficaz e especializada. Em Portugal, o modelo já está consolidado através do CAAD. Que sirva de exemplo. Talvez seja por aí que se devolva alguma esperança, e alguma segurança, ao sistema tributário brasileiro.

Será uma desilusão se o Euro Digital for apenas um MBWay europeu. Projetos como o Euro Digital, a União Bancária ou a União das Poupanças e Investimentos têm sido alvo de intensa propaganda institucional, mas a sua materialização tem esbarrado sistematicamente na aversão ao risco dos políticos e na proteção de nichos por parte de bancos, bolsas e supervisores. Contudo, este é o momento para que a União Europeia concorra com os restantes blocos monetários.

Do ponto de vista estratégico, o Euro Digital conferiria autonomia adicional face às redes Visa, Mastercard ou SWIFT, que a Europa não controla verdadeiramente. Ter uma plataforma alternativa de pagamentos gerida por autoridades europeias seria um ativo estratégico e um passo importante para o reforço da soberania tecnológica. Mas para ser um sucesso a nível global, o Euro Digital terá de ser mais do que um meio de troca; terá de ser um produto diferenciador, algo que permita fazer mais do que simplesmente pagar e receber.

A tokenização parece ser uma tendência irreversível e a Europa tem uma boa oportunidade para dinamizar os cerca de 11 biliões de euros em poupanças que estão “paradas” em depósitos bancários, num contexto de excesso de liquidez da banca que continua a ser um bloqueador da liquidez. Através de mecanismos tokenizados e smart contracts, o Euro Digital poderia permitir que os aforradores investissem diretamente em projetos da economia real, recebendo retornos e remunerações sem intermediários e praticamente em tempo real, sempre sem colocar em causa as liberdades individuais. Esta capacidade de canalizar capital para o financiamento corporativo de forma direta e eficiente transformaria o investimento no seio da União das Poupanças.

A tecnologia não substitui a geopolítica. No espaço do euro, divide-se a mesma moeda, mas sem um mecanismo europeu de garantia de depósitos, a União Bancária é um edifício sem telhado. E para desafiar a hegemonia do dólar, não basta uma plataforma digital eficiente; exige-se um mercado de dívida fungível e profundo. O euro só será uma verdadeira alternativa quando houver um ativo de reserva seguro à escala da UE pelo que, sem um mercado de Eurobonds que sirva de lastro, o Euro Digital será apenas uma moeda regional útil, nunca um rival global. O garante desse último recurso teria de ser a União como um todo, e não cada Estado individualmente.

Em resumo, o Euro Digital terá potencial para ser o motor de competitividade e crescimento, mas apenas se a coragem política acompanhar a aparente ambição tecnológica.

Entende-se aqui como debate angolano o conjunto de discussões levadas a cabo nas rádios e televisões sobre a vida política, social e económica do país. Este debate está, fortemente, condicionado pelos princípios de luta pelo poder e pela desconfiança reinante na sociedade angolana.

Assim sendo, qualquer argumento crítico ou favorável é analisado à luz destes dois princípios, desvalorizando-se, pois, a validade das preposições argumentativas apresentadas no debate.

O debate angolano parece obrigar os participantes a optar por uma posição de partida a favor ou conta, devido ao ambiente polarizado instalado na realidade e fomentado pelas redes sociais. Deste modo, um posicionamento de maior neutralidade num espaço marcado pela disputa pela alternância de poder é encarado como um calculismo ou tacticismo.

É por isso que este debate alimenta e realimenta o conflito político, e não cria uma esfera de consenso, onde o argumento suplanta, em si, o posicionamento de partida.

Estamos, efectivamente, numa esfera de opinião, através do debate angolano, em disputa pelo protagonismo mediático e não num ambiente de diálogo das partes sobre as alternativas políticas, económicas e sociais na realidade angolana.

O diálogo obrigaria, efectivamente, a um exercício de escuta e de compreensão de uma posição distinta e, por vezes, tão absurda por parte dos intervenientes no debate.

A falta de uma cultura de diálogo entre os intervenientes no debate gera uma postura de ausência ou de condicionamento do debate angolano.

A postura de ausência decorre quando alguns responsáveis pela governação do país decidem não participar no debate, recusando-se a um exercício de prestação de contas. Quando alguns participam acabam por escolher um ambiente controlado, como estações de rádio ou de televisão favoráveis à sua narrativa.

O receio de participar no debate obrigou o governo a investir numa comunicação institucional, com um ambiente fechado e, sobretudo, fortemente controlado, de forma a assegurar que o governante possa esgrimir os seus argumentos sem nenhum tipo de contraditório ou contraposição. Ou seja, com um risco comunicacional, fortemente, controlado.

Notamos que a ideia de uma esfera pública da racionalidade argumentativa, na qual se pode alcançar uma decisão racional depois de dispor dos argumentos, não se aplica ao debate angolano.

Este debate encontra-se assente na disputa pelo poder e pela desconfiança entre os sujeitos envolvidos e é isto que dita a sua singularidade. É, portanto, um tipo de debate que reduz o valor do argumento e da sua validade interna.

As placas tectónicas já se moveram. E, no entanto, persistimos em discutir modelos extintos como se o futuro aguardasse a nossa conveniência. A exigência de reforma deixou de ser matéria de governo para se tornar questão de sobrevivência colectiva, dos sindicatos presos a um paradigma moribundo às empresas que adiam a transformação inevitável. Não está em jogo o conforto de um modelo, mas a soberania, a capacidade de uma nação decidir o seu rumo. E essa capacidade dissolve-se enquanto insistimos em não ver.

O ponto de partida é a demografia, e nela se acumula a falha de décadas. O declínio anunciava-se há trinta anos com a previsibilidade de uma equação. O índice sintético de fecundidade fixou-se em 1,40 filhos por mulher, muito aquém do limiar de substituição de 2,1; o saldo natural foi negativo em mais de trinta e três mil pessoas só em 2024; a idade mediana subiu para 47,3 anos; a população em idade activa poderá recuar de 6,8 para 4,2 milhões até ao final do século. Nada disto surpreende: a ciência fundamentava uma política de Estado que nunca existiu. O Estado soube e preferiu não agir, por falta de vontade, por divergência ideológica, por subordinar sempre o longo prazo ao calendário eleitoral. Pior: as medidas tomadas produziram efeitos inversos aos pretendidos. E uma tendência conhecida, ignorada durante três décadas, torna a fronteira entre negligência e deliberação difícil de traçar.

O envelhecimento, porém, não é só um encargo: é um activo que o país desperdiça. A geração entre os cinquenta e os setenta anos, com saúde e qualificação sem paralelo recente, continua a ser afastada do mercado por reflexos de outra era. O futuro cinzento não é uma sentença, mas uma oportunidade que obriga a tratar a experiência como recurso, não como excedente.

A par desse reaproveitamento, a tecnologia impõe a segunda ruptura. A inteligência artificial, a automatização e a robotização não dispensam as políticas de natalidade e qualificação, mas são a única alavanca com escala para compensar uma força de trabalho que se contrai. O modelo erguido sobre mão-de-obra barata não tem diante de si décadas. Tem anos. Uma economia sofisticada, de elevado valor acrescentado, deixou de ser aspiração para se tornar condição de sobrevivência.

É neste enquadramento que se revela o verdadeiro erro. Não falhou a imigração, falhou a ausência de uma política migratória orientada para a transformação da economia. Em sete anos, a população estrangeira com residência legal passou de 420 mil para mais de 1,5 milhões, de 4% para 15% do total, em larga medida concentrada em sectores de baixa qualificação, sem que se abrissem canais para a imigração qualificada de que o país carecia. E há um efeito perverso e pouco discutido: ao alimentar com trabalho barato os sectores de baixo valor, essa opção aliviou a escassez imediata e reduziu o incentivo para ascender na cadeia de valor. Mitigou as dores do crescimento e adiou o próprio crescimento. Quando a política se abstém de pensar, é a sociedade que paga. E paga duas vezes.

E é aqui que o debate sobre a reforma do Estado revela a sua pequenez. Fala-se de reforma como quem fala de manutenção: digitalizar balcões, fundir organismos, suprimir lugares. São reformazinhas instrumentais perante uma mudança de paradigma que exige repensar o Estado na sua dimensão, nas suas funções e no modo como serve um país com menos gente, mais velha e de base contributiva decrescente. Soma-se um factor sociológico que raramente entra nas contas: não perdemos apenas os jovens que deixam de nascer, perdemos os que temos. A mão-de-obra qualificada é hoje disputada à escala global, e Portugal forma talento que os mercados mais ricos absorvem. Reformar o Estado não é apará-lo nas margens, é reconcebê-lo para um mundo em que o capital humano é escasso, móvel e caro. Quem reduz isto a um exercício de eficiência administrativa não compreendeu o problema.

Todas estas pressões convergem no ponto mais sensível da soberania: a defesa. Uma nação sem jovens bastantes para guarnecer as suas estruturas de segurança não tem alternativa à modernização tecnológica nem à reforma que antecipa o futuro em vez de o sofrer. A premência tem nome e tem data. A guerra na Ucrânia e os conflitos no Médio Oriente não ilustraram tendências: confirmaram rupturas. As Forças Armadas, a doutrina e o paradigma de há dez anos deixaram de ser viáveis na guerra moderna. Portugal conta hoje na ordem dos 25 mil efectivos, menos quase seis mil do que há uma década, e cumpre finalmente os 2% do PIB em defesa. Mas o atraso pode, paradoxalmente, jogar a nosso favor: o desinvestimento profundo deixou as Forças Armadas livres do peso morto de sistemas de comando e controlo obsoletos que, noutros países, travam a modernização. Quem pouco tem para substituir salta directamente para o estado da arte, como Portugal saltou para o Multibanco e a Via Verde sem gerações intermédias. A mesma lógica vale para os sistemas autónomos, os drones e a inteligência artificial. A escassez, bem administrada, converte-se em vantagem.

Resta dizer onde se exerce esta soberania. Não no isolamento, mas num quadro europeu que a limita e amplia. Portugal já não governa sozinho a política migratória, as regras orçamentais ou a arquitectura da defesa, partilhadas entre Bruxelas e a NATO. Não é perda de soberania: é a forma que ela passou a assumir. A soberania inteligente de um país da nossa dimensão não está em simular autonomia plena, mas em concentrar capacidade própria onde ela conta: o Atlântico; a língua; a charneira entre a Europa e o mundo lusófono. O resto exerce-se em coligação. Quem se obstina numa soberania formal e total, sem escala que a sustente, não é soberano. É apenas impotente com boa aparência.

Nada disto é fatalidade. Tudo isto é escolha. O nó português não se desata com paliativos demográficos nem com adiamentos tácticos: desata-se com rupturas em três frentes que conhecemos há muito e há outro tanto adiámos. Uma demografia que valorize quem fica. Uma economia reindustrializada pela tecnologia. Uma defesa à altura da guerra que já chegou. São escolhas politicamente onerosas e estrategicamente inevitáveis. A distância entre uma nação soberana e uma nação administrada por terceiros mede-se pela coragem de as fazer a tempo. E o nosso tempo esgotou-se.