Foucault que me perdoe postumamente a apropriação do seu famoso título para comentar o espírito que parece animar a propalada proposta da nova Prestação Social Única (PSU) avançada pelo governo. O contexto é conhecido. A ideia da criação de uma PSU vem ainda do governo de António Costa, visando aproveitar o financiamento do PRR e, ao mesmo tempo, fundir várias prestações, com apoio técnico da OCDE. Entretanto, no passado dia 29, foi apresentada a proposta do Governo, que será debatida já amanhã na Assembleia da República, naquilo que será um processo muito rápido para tentar aproveitar o pacote financeiro do PRR.

As noções de vigilância e de punição têm sido associadas a esta proposta, e não por acaso. Vejamos. O contrato social que subjaz, ainda que imaginariamente, às comunidades políticas a que chamamos sociedades tem como pressuposto de base a existência de um nível mínimo de confiança nos nossos concidadãos. Mas quando o raciocínio se aplica aos mais frágeis, os mais pobres ou todos aqueles que se encontram em situação de vulnerabilidade e necessidade de apoios sociais, ele parece admitir tacitamente uma inversão do ónus da prova. De quem necessita de apoio social, desconfia-se sempre, por princípio. Esta proposta parece confirmar esta tendência, levando mais longe um impulso que é muito difícil não interpretar como sendo punitivo.

Simplificação e Obrigação

Estamos no polo oposto da discussão que vou agora chamar à colação mas, há cerca de uma década atrás, quando se discutia a nível internacional com intensidade e meramente a título de hipótese, a introdução de um Rendimento Básico Incondicional (RBI), duas das vantagens que se apontavam em relação aos esquemas de proteção social condicionais eram a de um RBI evitar a “armadilha da pobreza” e a “armadilha do desemprego” (por ser, em tese, acumulável com outros rendimentos e, por isso, não desincentivar a procura de emprego) e a de contribuir para a simplificação e desburocratização do sistema de proteção social.

À primeira vista, a proposta do Governo, na senda do que já vinha sendo preparado pelo PS, pareceria apontar nesse sentido. O preâmbulo da proposta de lei menciona explicitamente a intenção de evitar as armadilhas de pobreza e a agregação de 13 prestações sociais não contributivas seria, em tese, um passo em direção à simplificação. Mas o busílis da questão é anunciado logo em seguida: alegando o “equilíbrio entre direitos e deveres” (ou seja, como recorda Martim Avillez Figueiredo, a questão da reciprocidade, que invoca a obrigatoriedade de “dar algo de volta” quando se recebe alguma coisa) anuncia-se o “reforço da fiscalização” e, claro está, aperta-se a malha da condicionalidade.

Alguns dos aspetos que mais chamam a atenção e geram preocupação são: o requerente e o agregado familiar no seu conjunto não podem ter património (incluindo poupanças ou veículos) superior a 30 vezes o valor do IAS, ou seja, 16114 euros, para serem elegíveis para a prestação; a obrigação de prestação de “trabalho social” (em termos a definir) até 15 horas semanais, que, nalgumas condições, poderá vir a atingir 20 horas. A eventual recusa de prestação deste tipo de trabalho implicará o bloqueio do acesso à PSU durante dois anos. Como simplifica Susana Peralta: trata-se de tornar obrigatório o trabalho gratuito. As exceções também têm regras apertadas. Por exemplo, a exceção atribuída por incapacidade para o trabalho por motivo de deficiência, está limitada a quem tenha uma incapacidade de, pelo menos, 80%.

Como se não bastasse, o “reforço da fiscalização” passará pela “criação de um canal de denúncias” para que a máquina de vigilância do Estado possa ser coadjuvada por uma espécie de controlo cidadão, voltado não para o Estado e a sua eventual opacidade, mas para quem se atreva a receber um apoio social. Num país como o nosso, com uma história marcada pela forte presença da Inquisição ou, no século passado, da PIDE, talvez o recurso a este tipo de mecanismo não surpreenda; mas devia fazer-nos corar de vergonha.

 Intrusão, Humilhação e Exclusão

A propósito de vergonha, é bom lembrar que um dos grandes problemas dos mecanismos condicionais de proteção social é o seu carácter burocrático e intrusivo que, no limite, se torna humilhante e estigmatizante e, portanto, na prática, afasta muitas pessoas (mesmo as que potencialmente seriam elegíveis) de o requerer – o que, por sua vez, apenas agudiza a sua situação de pobreza e exclusão social.

Quem nunca tenha tido de beneficiar de uma prestação social e/ou não conheça ninguém que passe ou tenha passado por essa situação, pode cultivar a imaginação assistindo a Eu, Daniel Blake de Ken Loach para ter uma ideia de como a burocracia, a lentidão administrativa, a constante vigilância, são obstáculos constantes à autonomia e à autoconfiança e criam uma insegurança permanente e extrema.

Não é muito difícil de entender. Numa sociedade em grande medida construída em torno da ideia de mérito do indivíduo e transferência do risco para o mesmo, a mera noção de se ter de depender de um apoio social é geradora de vergonha. Pessoas mais isoladas, menos informadas, mais fragilizadas do ponto de vista da saúde mental já terão uma menor propensão para procurar a ajuda a que teriam direito.

Mas o que dizer, agora, quando o indivíduo que cair em situação de fragilidade económica tiver de escolher entre a PSU e as suas poupanças, ou o seu automóvel, ou vir alguém do seu agregado, eventualmente por razões atendíveis, não estar disponível para “trabalho social” gratuito e obrigatório?

Como tem sido notado, é possível que as eventuais novas regras se venham em breve a aplicar às renovações dos apoios sociais e, que fruto da nova exigência nas condições de acesso, afetem muitos beneficiários futuros do RSI, pensão  social de velhice e subsídio social de desemprego – que correspondem a esmagadora maioria de beneficiários, e valor agregado, dos apoios sociais. É bem provável, por isso, que em vez de se promover a autonomia se venha a reforçar a dependência de agregados inteiros por medo de incumprimento das regras, e que, tornando tão exigente o acesso e afastando tantas pessoas por inelegibilidade, os números da pobreza e da exclusão social venham mesmo a disparar.

Parte do preocupante nesta proposta está não só nos detalhes, como as questões relativas ao agregado familiar ou ao património elencadas acima, como na ênfase. A obrigatoriedade de “trabalho social” invoca a reprovação moral de quem alegadamente “não faz nada” e, por isso, se necessita de algo, tem de o “merecer”. E o novo canal de denúncias, desnecessário já que a Segurança Social já faz o seguimento das situações dos beneficiários, não deixa de ser insultuosa para as pessoas. Se tudo isto não é mais uma cedência – também ela gratuita – ao populismo, parece. É possível – e ainda há tempo – para que os partidos corrijam esta proposta. Assim haja vontade política para não piorar a situação de quem mais precisa de proteção social.

Entre os conceitos técnicos que povoam o direito societário, poucos são simultaneamente tão centrais e tão difíceis de definir como o interesse da sociedade.

O interesse da sociedade é, desde logo, um dos critérios de aferição do cumprimento dos deveres dos gerentes e administradores. A lei exige-lhes que atuem no interesse da sociedade, e não em benefício próprio ou de terceiros. Mas o que significa, na prática, esse interesse?

Durante muito tempo, a resposta parecia simples: o interesse da sociedade correspondia ao interesse dos seus sócios ou acionistas e o interesse destes era tradicionalmente associado à maximização do retorno financeiro. Contudo, a crescente complexidade social, económica e do próprio tecido empresarial revelou uma realidade muito menos linear. Uma empresa não é apenas o somatório dos seus sócios ou acionistas (shareholders). Envolve também – e cada vez mais – os seus stakeholders, isto é, os outros sujeitos relevantes para a sustentabilidade da empresa, tais como trabalhadores, clientes e credores.

A própria lei impõe aos gestores a consideração dos interesses de longo prazo dos shareholders, ponderados os interesses dos demais stakeholders.

O debate e a reflexão continuam abertos. Pode o interesse da sociedade ser identificado apenas com a criação de valor económico para os sócios? Ou deve integrar igualmente preocupações de sustentabilidade, impacto social, reputação e continuidade da própria empresa?

Em tempos de exigências sociais, geopolíticas e económicas crescentes, as preocupações ESG passaram do plano doutrinário para o centro das decisões empresariais.

Os administradores são hoje chamados a tomar decisões cujos benefícios nem sempre são imediatos, mas as empresas com vida longa e saudável são as que se regem por valores além do lucro de cada exercício. Investimentos em sustentabilidade, compliance ou cultura organizacional revelam-se frequentemente determinantes para a preservação e criação de valor no médio e longo prazo.

Este é o ponto axial do conceito: o interesse da sociedade como critério de equilíbrio entre o retorno e o risco, o controlo e o crescimento, entre o presente e o futuro.

Na velocidade dos dias, na pressão dos resultados trimestrais e na rápida transformação tecnológica, importa recordar qual o propósito de cada empresa para que ele não se dilua no meio das conveniências momentâneas dos seus diversos interesses e interessados.

O interesse da sociedade permanece um conceito aberto e a sua importância talvez radique nessa ductilidade: na capacidade de ter presente que governar uma empresa é muito mais do que gerir pessoas e números. É assegurar que a criação de valor económico permanece alinhada com o propósito que lhe confere sentido e horizonte de continuidade.

Ter experiência de trabalho em diferentes áreas de um banco ao longo dos anos dá-nos algo que dificilmente se aprende numa universidade: a perceção de que o sistema, visto de fora, parece um todo, mas olhando para dentro, é profundamente fragmentado. Foi essa experiência acumulada em diversas equipas e departamentos que me permitiu observar, com alguma clareza, um dos desafios mais persistentes do setor: a dificuldade em gerir a complexidade crescente dos sistemas bancários.

Contas, transferências, créditos ou cartões: ainda que operações tão distintas possam ser concretizadas por um único sistema bancário, raramente estes sistemas constituem conjuntos coesos de aplicações. São antes mosaicos sedimentados ao longo de décadas, onde cada camada representa uma época tecnológica diferente, refletindo decisões históricas que se traduzem agora em artefactos e redundâncias, e que exigem conhecimentos muito específicos da realidade de cada organização.

É neste seguimento e contexto que cada equipa tende a conhecer apenas uma parte do fluxo ou um conjunto de aplicações, criando visões inevitavelmente fragmentadas dos possíveis impactos de iniciativas que se querem transversais. Consequentemente, é esta perspetiva limitada que pode condicionar a escolha da melhor abordagem num projeto ou num processo de transformação tecnológica, aumentando a imprevisibilidade temporal e funcional.

Com a realidade bancária sob pressão constante para criar novos produtos, implementar mecanismos de controlo e cumprir regulamentações em simultâneo, torna-se evidente que a complexidade do sistema dificilmente será eliminada, mesmo após sucessivas vagas de transformação tecnológica. A complexidade tem, portanto, de ser compreendida e gerida proativamente (e não contornada).

Para isso, é possível construir gradualmente uma visão de sistema, combinando métodos tradicionais com práticas mais recentes e inovadoras, quer seja através da gestão do conhecimento, como do uso da arquitetura como ferramenta de compreensão ou da criação de equipas polivalentes.

Um ponto de partida incontornável é conhecer e compreender a história do sistema. Não apenas o seu funcionamento atual, mas a forma como evoluiu e que decisões fundamentais moldaram a sua construção. Esta visão mais integrada facilita a antecipação de impactos e a gestão da complexidade futura. Contrariamente, a ausência deste contexto histórico é, frequentemente, o que leva a subestimar consequências e a repetir erros antigos.

Igualmente relevante é desenvolver uma visão end-to-end do sistema, quer seja através de fluxos funcionais entre produtos e respetivos ciclos de vida, como de comunidades transversais que promovam a partilha entre equipas. Esta abordagem reduz interpretações locais e cria um entendimento mais consistente das interações associadas a determinadas operações. A visão transversal deve ser técnica, mas acima de tudo funcional, aproximando linguagens entre equipas que operam no mesmo fluxo de negócio mas que, muitas vezes, nem sequer partilham os mesmos termos.

Aplicando várias e distintas estratégias em conjunto, a visão deixa de ser local e passa a ser transversal. É essa mudança que permite transformar a complexidade inevitável em complexidade gerível, um fator determinante para que a inovação possa, de facto, simplificar processos e suportar a capacidade de crescimento de uma organização.

Temos assistido a uma transformação profunda e irreversível no mundo do trabalho. Aquilo que outrora era um modelo centrado no escritório como um espaço exclusivo de produtividade, evoluiu para um ecossistema mais dinâmico, flexível e orientado para as pessoas.

Hoje, o escritório tem um papel mais central na cultura corporativa. Deixou de ser apenas um
local para onde se “vai trabalhar” para se tornar um espaço de encontro e construção da cultura organizacional. Num contexto em que o modelo híbrido se consolidou como padrão, as empresas compreenderam que a produtividade não depende da presença física constante, mas sim da qualidade das interações e da capacidade de alinhar equipas em torno de objetivos comuns.

Os colaboradores, por sua vez, valorizam a flexibilidade e a possibilidade de gerir o seu tempo, fatores decisivos na atração e retenção de talento. No entanto, essa flexibilidade não elimina a importância do contacto presencial, pelo contrário, reforça-o. O escritório passa a ser o palco privilegiado para desenvolvimento profissional, networking, criatividade e reforço do sentimento de pertença.

E, assim, neste novo paradigma, o mercado imobiliário corporativo teve de se adaptar rapidamente.

A nível ocupacional, o mercado de escritórios de Lisboa registou uma absorção de 28.913 m², um crescimento de cerca de 80% face ao período homólogo, e a procura manteve-se particularmente dinâmica nos edifícios de nova geração, evidenciando uma clara tendência de “flight to quality”. Estão previstos cerca de 255.000 m² de novos escritórios, dos quais aproximadamente 60.000 m² deverão ser concluídos até ao final de 2026, uma oferta que está já a influenciar a dinâmica de preços, com a renda prime no Prime CBD de Lisboa a atingir os 32€/m²/mês.

O Porto evidencia também uma trajetória de recuperação muito expressiva. No primeiro trimestre do ano, a ocupação totalizou 7.150 m², um crescimento de 67% face ao período homólogo. O pipeline da cidade totaliza atualmente cerca de 79.000 m², com aproximadamente 45.000 m² previstos para entrega em 2026, e com uma renda prime a situar-se nos 21€/m²/mês.

No contexto europeu, o setor de escritórios também continuou a mostrar sinais de recuperação gradual, com Paris a liderar as taxas de ocupação, com cerca de 370,000 m², Madrid 80,000 m², Milão 66,000 m² e Amesterdão 62,000 m² neste primeiro trimestre do ano. Também a procura continuou concentrada em espaços prime, alinhados com critérios ESG, nos CBDs e nos submercados conectados.

A limitação desta oferta de escritórios premium continua a pressionar rendas prime em várias
cidades europeias, demonstrando uma crescente polarização entre ativos capazes de responder às exigências de ESG, tecnologia, flexibilidade e experiência do utilizador e o restante stock.

Destaco quatro grandes tendências que marcam a procura no mercado em 2026. Em primeiro lugar, o trabalho híbrido, que veio para ficar e obriga as organizações a repensar a utilização dos seus espaços, criando políticas flexíveis que aumentam a satisfação dos colaboradores sem comprometer a produtividade.

O design dos escritórios surge como outra tendência central. Os espaços são agora desenhados para promover colaboração e criatividade, com áreas multifuncionais, zonas sociais e a integração de elementos naturais que promovem o bem-estar. O conceito de escritório aproxima-se progressivamente de uma lógica de serviço e experiência, incorporando elementos tradicionalmente associados à hotelaria.

Em terceiro lugar, a integração digital e a sustentabilidade, que se tornaram permanentes.
Escritórios inteligentes, inteligência artificial, sensores de ocupação e ferramentas avançadas de colaboração são hoje parte integrante do ambiente de trabalho, contribuindo para maior eficiência e, consequentemente, menor impacto ambiental.

Por fim, destacam-se os novos padrões de mobilidade. O modelo casa-trabalho tornou-se mais flexível, refletindo uma maior procura por localizações bem conectadas e com uma boa oferta de serviços nas imediações. As grandes cidades continuam relevantes, sem qualquer dúvida, mas tem havido também uma maior valorização de escritórios em localizações descentralizadas, desde que providas de uma boa rede de transportes e com serviços.

Seja em Portugal ou na Europa, numa empresa portuguesa ou estrangeira, uma coisa é certa: o escritório hoje já não é apenas um espaço físico, mas sim uma ferramenta estratégica crucial e conta com uma componente emocional importante. Num mundo cada vez mais digital, paradoxalmente, o valor do encontro presencial, torna-se ainda mais significativo. O desafio das empresas será continuar a reinventar estes espaços, colocando as pessoas no centro e garantindo que o escritório permanece relevante, inspirador e, acima de tudo, humano.

Há uma velha piada entre historiadores do Médio Oriente que diz que a região moderna foi desenhada por homens que nunca lá viveram, sobre mapas que nunca compreenderam e com réguas que nunca deveriam ter utilizado. Como quase todas as boas piadas, contém uma parte significativa de verdade.

Quando o Império Otomano colapsou após a Primeira Guerra Mundial, as potências europeias dividiram a região segundo interesses estratégicos, linhas ferroviárias, recursos energéticos e equilíbrios imperiais. O resultado foi um conjunto de fronteiras artificiais que separaram tribos, dividiram comunidades religiosas e obrigaram grupos rivais a coexistir dentro dos mesmos Estados. Síria, Iraque, Jordânia e Líbano são, em larga medida, produtos dessa engenharia geopolítica do século XX.

É importante recordar este facto porque muitos dos conflitos atuais não acontecem entre nações antigas com fronteiras milenares. Acontecem dentro de uma arquitetura política relativamente recente, construída sobre equilíbrios frágeis e frequentemente contestados.

Israel nasceu precisamente nesse contexto. Desde a sua fundação, em 1948, enfrentou guerras, invasões, terrorismo, atentados suicidas, ataques de foguetes e uma contestação permanente da sua própria existência. Nenhuma análise séria pode ignorar esta realidade. Mas reconhecer a legitimidade das preocupações de segurança de Israel não significa deixar de fazer uma pergunta cada vez mais inevitável: afinal, o que quer Israel?

A questão tornou-se particularmente relevante esta semana. Depois dos ataques iranianos e dos apelos explícitos de Donald Trump para evitar uma escalada, Israel voltou a atacar alvos iranianos. Não é a primeira vez que Telavive ignora pedidos de contenção por parte de aliados. O que torna este episódio interessante é que revela algo mais profundo do que uma simples divergência táctica.

Pela primeira vez em muitos anos, parece existir uma diferença de objetivos entre Washington e Jerusalém. Os Estados Unidos procuram estabilidade. Israel procura segurança. À primeira vista parecem sinónimos. Na prática podem significar coisas completamente diferentes.

Para Washington, um acordo com Teerão, por imperfeito que seja, continua a ser preferível a uma guerra regional permanente. Para Israel, pelo contrário, qualquer acordo que permita ao regime iraniano sobreviver, reorganizar-se e recuperar capacidades estratégicas pode ser visto como uma ameaça futura. É aqui que começa a divergência. A estratégia americana continua assente na gestão do conflito. A estratégia israelita parece cada vez mais orientada para a transformação do equilíbrio regional.

Nos últimos anos, Israel combateu ou confrontou diretamente cinco frentes distintas. O Hamas em Gaza. O Hezbollah no Líbano. Os Houthis no Iémen. As milícias pró-iranianas no Iraque e na Síria. E, naturalmente, a própria República Islâmica do Irão. Nenhum outro país democrático enfrenta simultaneamente uma rede tão vasta de atores hostis armados e financiados por um mesmo centro de poder regional. Ignorar este facto seria intelectualmente desonesto.

Mas também seria desonesto ignorar outra realidade. Em vários setores da atual coligação governamental israelita existe uma visão estratégica que vai muito além da simples autodefesa.

Figuras como Itamar Ben-Gvir e Bezalel Smotrich defendem uma leitura profundamente maximalista do futuro de Israel. Não falam apenas de segurança. Falam de soberania. Não falam apenas de dissuasão. Falam de expansão da presença israelita sobre territórios disputados.

Nos Estados Unidos, algumas vozes próximas da atual administração têm reforçado esse discurso. O atual embaixador americano em Israel, Mike Huckabee, provocou controvérsia ao afirmar que seria aceitável que Israel controlasse uma área muito mais vasta da região, evocando referências bíblicas que se estendem do Nilo ao Eufrates. Mais do que uma declaração diplomática, foi uma janela para um pensamento político que existe há muito tempo, mas que raramente era expresso de forma tão explícita.

Naturalmente, não existe qualquer plano oficial israelita para conquistar metade do Médio Oriente. A ideia de um “Grande Israel” pertence mais ao domínio ideológico do que ao planeamento militar real. Mas as ideias importam porque influenciam decisões, moldam prioridades, ajudam a explicar comportamentos e revelam que a discussão dentro de Israel já não é apenas sobre como sobreviver, mas também sobre qual deve ser o papel regional do Estado israelita nas próximas décadas.

A questão torna-se ainda mais complexa quando olhamos para o outro lado. O regime iraniano não é uma democracia liberal incompreendida. Durante décadas financiou organizações armadas em vários países da região, patrocinou grupos que atacaram civis israelitas e construiu uma arquitetura de influência baseada em milícias, proxies e guerra indireta.

Para muitos israelitas, o problema não é apenas o programa nuclear iraniano. É a própria natureza do regime. É por isso que, mesmo quando Washington fala em negociações, muitos em Israel continuam a pensar em termos de contenção permanente ou mesmo de enfraquecimento estrutural do poder iraniano.

O problema é que existe uma diferença fundamental entre enfraquecer uma ameaça e viver num estado de guerra contínua. A história ensina que nenhuma potência consegue permanecer indefinidamente mobilizada sem custos políticos, económicos e morais. É precisamente aqui que surge a grande interrogação estratégica.

Israel quer regressar ao statu quo anterior a 7 de Outubro? Quer apenas destruir as capacidades militares dos seus adversários? Ou pretende criar uma nova ordem regional em que os seus inimigos deixem de ter capacidade para desafiar a sua superioridade?

As respostas a estas perguntas determinarão o futuro do Médio Oriente muito mais do que qualquer ataque aéreo desta semana. Porque a verdadeira questão já não é militar. É política.

O povo israelita merece viver em segurança. Merece viver sem sirenes, sem foguetes e sem ameaças existenciais. Mas o povo israelita não se confunde com Benjamin Netanyahu. Nem a democracia israelita se resume à sua atual coligação governamental.

Da mesma forma que criticar Netanyahu não significa ser anti-Israel, apoiar o direito de Israel à defesa não implica concordar com todas as decisões do seu governo. Essa distinção tornou-se cada vez mais importante, sobretudo agora que a pergunta central da política regional deixou de ser o que o Irão quer.

A pergunta central passou a ser outra: depois de Gaza, do Líbano, do Iémen, da Síria, do Iraque e agora do Irão, afinal, o que quer Israel?

A guerra envolvendo os Estados Unidos, Israel e o Irão tem exposto uma questão mais profunda e de maior relevância para o futuro da ordem internacional: os limites da autonomia estratégica europeia num mundo cada vez mais multipolar.

Durante anos, líderes europeus defenderam a necessidade de uma política externa mais independente, capaz de refletir os interesses específicos do continente sem depender automaticamente das prioridades de Washington. No entanto, momentos de crise costumam separar ambições de capacidades. E poucos episódios ilustram melhor essa realidade do que a trajetória do acordo nuclear iraniano.

Quando os Estados Unidos decidiram abandonar unilateralmente o Plano de Ação Conjunto Global (JCPOA), em 2018, a França, a Alemanha e o Reino Unido manifestaram oposição à decisão. A União Europeia procurou preservar o acordo, criou mecanismos alternativos de pagamento e reafirmou o seu compromisso com uma solução diplomática. Apesar disso, os resultados foram limitados. A maioria das empresas europeias retirou-se do mercado iraniano, não por convicção política, mas por receio de perder acesso ao sistema financeiro internacional dominado pelo dólar e à economia norte-americana. A experiência revelou uma realidade desconfortável.

A Europa possuía vontade política, mas não dispunha dos instrumentos necessários para sustentá-la diante da pressão extraterritorial dos Estados Unidos. A autonomia estratégica europeia encontrou os seus limites precisamente onde o poder económico, financeiro e geopolítico norte-americano continua sendo determinante.

É nesse contexto que a postura chinesa merece atenção, não porque represente um modelo a ser copiado, mas porque evidencia uma abordagem diferente da diplomacia contemporânea. Pequim manteve relações funcionais simultaneamente com Irão, Israel, Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos e Estados Unidos.  Naturalmente, essa postura não decorre de altruísmo. A China busca proteger interesses nacionais concretos relacionados à segurança energética, à estabilidade regional e à preservação de suas rotas comerciais.

Ainda assim, a estratégia chinesa demonstra a importância de preservar canais de interlocução com atores rivais, reduzindo a dependência de alinhamentos rígidos e ampliando as margens de manobra diplomática. Seria, contudo, um erro considerar essa prática uma exclusividade chinesa. Índia, Turquia, Brasil e diversas outras potências médias têm adotado estratégias semelhantes, procurando equilibrar suas relações com diferentes polos de poder sem aderir integralmente a nenhum deles. A verdadeira lição não é chinesa. É multipolar.

A questão central para a Europa, portanto, não é escolher entre Washington e Pequim. Trata-se de desenvolver capacidades que tornem sua autonomia estratégica operacional e não apenas retórica. Isso inclui mecanismos financeiros menos vulneráveis a sanções extraterritoriais, maior coordenação em matéria de defesa, instrumentos próprios de mediação diplomática e capacidade de sustentar compromissos internacionais independentemente das mudanças políticas ocorridas em outras capitais.

A crise iraniana demonstrou que a Europa continua sendo uma potência económica, tecnológica e regulatória de primeira grandeza. Demonstrou também que recursos, por si só, não se traduzem automaticamente em influência estratégica. A autonomia não depende apenas da capacidade de formular posições independentes. Depende, sobretudo, da capacidade de implementá-las. Num mundo cada vez mais marcado pela dispersão do poder, essa talvez seja a principal lição da crise.

A influência internacional será cada vez mais medida pela capacidade de transformar preferências políticas em ações efetivas. E é precisamente nesse terreno que a Europa continua a enfrentar o seu maior desafio.