Bilionário Peter Thiel, dono do Founders Fund, investe em startup brasileira de IA para controlar advogados e juízes. Risco de captura do Judiciário.

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A recente fuga para a Argentina do bilionário tecnocrata Peter Thiel, mais conhecido por sua empresa Palantir, envolvida na captura dos serviços de segurança e inteligência dos EUA, chamou a atenção para os seus possíveis interesses na América do Sul. O papel de Javier Milei na implementação do Plano Andinia (a promoção da colonização judaica da Patagônia, para fins de criação de um novo Estado sionista) já tornou-se notório, e especula-se sobre a possibilidade de Thiel ter aí algum papel. Outros falam na hipótese de Thiel estar simplesmente saindo dos EUA para escapar a alguma possível futura responsabilização num governo estadunidense pós-Trump.

Agora, independentemente de quais sejam os reais interesses de Thiel na Argentina, não parece ser o alvo principal das operações do bilionário na América do Sul.

Veio a público recentemente o fato de que o ex-ministro do Supremo Tribunal Federal Luis Roberto Barroso e o apresentador de TV Luciano Huck, ambos sionistas radicais e representantes do establishment liberal-progressistas, seriam parte do Conselho da empresa brasileira de IA “Enter”. Essa empresa “Enter” está desenvolvendo um sistema, criado a partir dos modelos da OpenAI e da Anthropic, cuja finalidade será gerenciar de forma autônoma os casos dos principais escritórios de contencioso de massa do Brasil, cuidando da produção dos peticionamentos.

Espera-se, ademais, que a “Enter” eventualmente passe a operar também dentro dos tribunais, já que o objetivo declarado da startup é se tornar uma empresa monopolista para IA do setor jurídico. Ao se situar em ambas pontas principais das relações jurisdicionais (advogados e juiz), a “Enter” estaria basicamente dissolvendo a necessária “separação” que deve haver entre autor, réu e juiz, para que se possa preservar, concretamente, a imparcialidade da aplicação do Direito.

Ademais, é importante considerar a possibilidade de que, sutilmente, através de prompts, a “Enter” poderia prejudicar seus próprios clientes em casos nos quais um desses clientes representasse interesses contrários aos interesses dos investidores, diretores e conselheiros por trás da “Enter”.

A questão assume uma dimensão internacional, porém, a partir do momento em que descobrimos que a principal investidora da startup “Enter” é o Founders Fund, um fundo de investimentos de capital de risco criado por Peter Thiel e que conta, entre seus parceiros, com uma miríade de magnatas e especuladores ligados ao Vale do Silício.

Através do Founders Fund, Thiel tem um controle, no mínimo parcial, não apenas sobre a Palantir e a SpaceX do Musk, mas também Facebook, Polymarket, Spotify, Airbnb, entre outras, todas elas vinculadas ao mundo da Big Tech e do Vale do Silício, projetos que parecem dedicados à virtualização e algoritmização do mundo, para controlá-lo e influenciá-lo mais facilmente.

Assim, quando Thiel investe num projeto cujo objetivo declarado é controlar a atuação de advogados e juízes no Brasil, necessariamente estamos diante de um risco institucional significativo. Principalmente porque o Brasil parece ter se tornado laboratório de experimentação para inúmeros projetos liberais de todos os tipos, e os resultados alcançados no Brasil podem servir para determinar a internacionalização desse esforço de controlar as atividades jurídicas ao redor do mundo.

O próprio esforço, já existente no Brasil, de tornar as atividades jurídicas mediadas pela inteligência artificial já é, em si, um risco institucional. Os juízes pararam de ler os processos, bem como de produzir as próprias sentenças. E advogados bem treinados já passaram a incluir em suas petições prompts disfarçados cuja finalidade é manipular a IA do tribunal para que ela dê sentenças favoráveis. Com isso, o fator humano vai sendo excluído do Direito.

O problema é que todos os conflitos jurídicos são, fundamentalmente, sobre interesses humanos, e apenas pessoas podem entender as demandas de outras pessoas; razão pela qual praticamente deveríamos considerar imprescindível, e mesmo um direito fundamental, o ser defendido e julgado exclusivamente por seres humanos.

O impulso de Peter Thiel por controlar as relações jurídicas brasileiras deve servir de alerta para a necessidade de afirmar e reafirmar a importância fundamental da centralidade humana em todas as instituições e relações.

A IA não pode e não deve substituir o homem.

The code WIRED identified is gone from the latest version of Meta AI, the companion app for the company’s smart glasses. Meta won’t say why or whether it’s coming back.

The UK government gave technology companies three months to switch on device-level tools blocking children from taking, sending or viewing nude images, warning action will be taken if they fail to do so.

The UK Home Office said companies including Apple and Google must implement built-in protections across smartphones and tablets used by children in a move it claimed would make Britain “the first country in the world where it is impossible for children to take, share or view naked pictures on their devices”

If tech companies do not act within the deadline, the government plans to enforce legislation mandating the activation of the technology. Proposed penalties could include fines, with criminal liability for tech bosses under consideration “as a last resort”.

On privacy, the government framed the proposal as on-device blocking, stating there would be “no data collection, no monitoring and no reporting”. Users over the age of 18 would still be able to access adult content by providing proof of age.

The initiative aims to stop predators from exploiting underage victims through their devices and limiting children’s access to pornography. The Home Office noted 91% of online child sexual abuse reports recorded in 2024 contained self-generated content, adding children as young as five were being groomed or coerced into creating explicit images.

Speaking at London Tech Week, Prime Minister Keir Starmer (pictured) said the industry must address the issue as a matter of urgency. “If we are serious about unlocking the opportunities that tech can bring, then we must also be serious about preventing our children from those who look to abuse it – the online predators,” he explained, arguing technology should “adapt to the needs of society, not the other way round”.

Starmer warned if technology players “choose not, then we will act and we will change the law”.

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A WIRED timeline shows how dozens of governments, companies, and other organizations across Europe are moving, or planning to shift, away from US Big Tech.

Amazon committed to invest more than €10 billion on upgrading its facilities in Europe with next-generation robotics, part of a wider push to modernise and expand its operations network in the continent.

Announced at the company’s Delivering the Future event in London, the technology giant stated it plans to create more jobs across the region, while using robotics to expand ultra-fast delivery options to more international cities and invest in employee upskilling.

Its pledge reflects a broader push to use AI and robotics to support its workforce, taking aim at “repetitive and physically demanding tasks”, freeing up employees to focus on higher skilled roles while customers get better service.

As part of its next-generation robotics development, Amazon introduced Proteus, an upgraded autonomous robot that is able to move items across different sites. Through AI advances, employees can apparently direct Proteus with plain, conversational text-based prompts without the need for technical commands or programming interfaces.

According to Amazon, once an employee instructs Proteus on what needs to be done, the robot figures out the priority, route and timing.

Proteus is designed to take on physically demanding tasks, move heavy carts and cover long distances. It is currently being piloted in Amazon labs, with deployment planned for the first half of 2027.

Through its €10 billion commitment, Amazon added it will expand Vulcan, its first robot with a sense of touch and STARK, a new robotics system that works alongside employees. STARK will be deployed across 15 sites in Europe by 2027.

This week, Nvidia CEO Jensen Huang also talked up the robotics opportunity within industry, as he unveiled work on a new model for academics using hardware from Unitree and Sharpa.

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Em 1997, a Kodak empregava cerca de 140 mil pessoas e dominava uma indústria global construída sobre película fotográfica. Em 2026, a NVIDIA vale centenas de vezes mais do que a Kodak alguma vez valeu, tendo menos de metade dos empregados da Kodak, e produz algo que, há apenas duas décadas, dificilmente seria considerado um ativo económico: inteligência computacional.

Esta comparação não é apenas tecnológica. É económica. Durante mais de um século, as organizações mais valiosas do mundo construíram riqueza através de ativos físicos, infraestruturas e economias de escala. Hoje, os mercados financeiros enviam uma mensagem diferente: as empresas mais valorizadas são aquelas que dominam dados, plataformas, algoritmos, capacidade computacional e inteligência artificial.

No início do século XX, Frederick Winslow Taylor defendia que a produtividade decorria da decomposição científica do trabalho. Medir, dividir tarefas, eliminar desperdícios e otimizar processos. Um século depois, muitas organizações continuam a seguir a mesma lógica, ainda que recorrendo a tecnologia sofisticada. A chamada transformação digital foi, em muitos casos, uma versão tecnológica do taylorismo: automatizar tarefas, acelerar fluxos e monitorizar desempenho em tempo real.

Melhorou-se a eficiência. Reduziram-se custos. Acelerou-se a execução. Mas raramente se questionou o essencial: o modelo de negócio continua a fazer sentido num mundo em que a tecnologia, os dados e a inteligência se tornaram os principais motores da criação de valor?

A diferença entre modernizar e transformar é profunda. Modernizar é tornar o que já existe mais rápido ou mais barato. Transformar é questionar se aquilo que existe continua a ser relevante. Muitas empresas digitalizaram processos, implementaram aplicações e modernizaram sistemas, mas mantiveram intacta a lógica industrial que as definiu durante décadas. Continuam organizadas por silos, continuam a decidir por hierarquia e continuam a medir desempenho com indicadores concebidos para outra realidade económica.

Entretanto, o contexto competitivo mudou. O valor passou do produto para a experiência, da escala física para a escala cognitiva. Os dados tornaram-se matéria-prima estratégica. Os algoritmos influenciam preços, riscos e investimentos. As plataformas criaram ecossistemas que aprendem continuamente com cada interação.

O capital está a migrar

Os mercados financeiros perceberam esta mudança antes da maioria das organizações. A valorização extraordinária de empresas como Microsoft, NVIDIA, Alphabet, Meta ou Amazon demonstra que os investidores acreditam que o próximo ciclo de crescimento económico será impulsionado pela inteligência artificial. A expectativa em torno de empresas como a Anthropic ou da própria SpaceX mostra igualmente que a inteligência deixou de ser apenas um recurso de apoio à gestão. Tornou-se um ativo económico em si mesmo.

O sinal é claro: o capital está a migrar das organizações que utilizam tecnologia para aquelas que conseguem transformar tecnologia em vantagem competitiva estrutural.

Neste contexto, surge uma dificuldade frequentemente ignorada: a liderança. A transformação radical exige líderes com literacia digital suficiente para compreender tendências tecnológicas e antecipar impactos disruptivos no negócio. No entanto, muitos executivos construíram carreiras num mundo onde a tecnologia era suporte operacional, não um elemento central da estratégia.

Sem essa literacia, o risco é duplo: subestimar a velocidade da mudança ou investir em tecnologia sem transformar verdadeiramente o negócio. Em ambos os casos, o resultado tende a ser o mesmo: perda gradual de competitividade.

Insistir em acrescentar tecnologia a modelos antigos é equivalente a instalar motores mais potentes num navio desenhado para outra rota. Pode navegar mais depressa, mas continua rumo ao mesmo destino. A verdadeira mudança exige redesenhar o próprio mapa. Exige questionar a proposta de valor, a relação com o cliente, a forma como a organização aprende e a maneira como cria valor.

À medida que a Inteligência Artificial amadurece, esta necessidade torna-se ainda mais evidente. Quando os sistemas conseguem analisar volumes massivos de dados, antecipar padrões e apoiar decisões em tempo real, a arquitetura do negócio altera-se. Os processos deixam de ser lineares, os produtos transformam-se em serviços contínuos e as cadeias de valor tornam-se redes dinâmicas.

Mas o maior obstáculo raramente é tecnológico. É cultural. As organizações foram treinadas para proteger o legado, otimizar a eficiência e minimizar o risco. A transformação exige precisamente o contrário: desaprender, experimentar e aceitar a reinvenção permanente. Significa rever métricas, desafiar modelos estabelecidos e criar mecanismos de governação que permitam inovar sem perder controlo.

A questão central deixa de ser “que tecnologia devemos adotar?” e passa a ser “que tipo de organização precisamos de ser num mundo onde a inteligência é ubíqua?”.

O verdadeiro salto

As empresas que compreenderam esta lógica não se limitaram a melhorar a eficiência. Redefiniram mercados. Transformaram produtos em plataformas. Converteram transações em relações. Integraram tecnologia e estratégia desde a origem.

A alternativa é confortável, mas perigosa. É continuar a otimizar margens e acreditar que transformação digital é sinónimo de modernidade. A história económica mostra o contrário. Kodak era eficiente. Blockbuster era eficiente. Nokia era eficiente. Nenhuma desapareceu por falta de gestão. Tornaram-se irrelevantes porque continuaram a otimizar um modelo que o mercado já havia abandonado.

Se a sua organização fosse criada hoje, com acesso à cloud, dados em tempo real, inteligência artificial multimodal e mercados globais interligados, seria desenhada da mesma forma que foi há vinte ou trinta anos? Teria a mesma estrutura, os mesmos processos e o mesmo modelo de receita?

Se a resposta for negativa, então a transformação ainda não aconteceu. O que existiu foi uma adaptação incremental.

O verdadeiro salto exige alinhar estratégia, tecnologia, dados, cultura e governação numa lógica integrada. Exige reconhecer que o negócio e a tecnologia deixaram de ser dimensões separadas. Tornaram-se uma única realidade.

No fim, a questão não é tecnológica. Nunca foi. A questão é estratégica. É decidir se a organização pretende continuar a utilizar tecnologia para melhorar o passado ou se está preparada para redesenhar o futuro.

Porque a história económica mostra uma realidade simples: as empresas raramente falham por falta de eficiência. Falham quando se tornam extraordinariamente eficientes a fazer algo que já deixou de ser relevante.

Essa integração entre negócio e tecnologia tem um nome: Bizgital (Business + Digital Transformation). E o maior risco para qualquer empresa já não é a falta de tecnologia. É continuar a aperfeiçoar um modelo de negócio que pertence ao passado. Porque o mercado não recompensa quem melhora o passado. Recompensa quem constrói o próximo futuro.

Activists say it’s the first time Big Tech employees have publicly called for regulations governing data center projects.

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