José Ignacio López de Arriortúa (Amorebieta, Bizkaia, 1941), fallecido este pasado 10 de junio a los 84 años de edad, fue el protagonista absoluto de la industria de automoción a nivel mundial a principios de la pasada década de los noventa, cuando incluso se le llegó a conocer como Super López. Con un estilo campechano, él mismo se definía como un aldeano, este ingeniero industrial revolucionó las relaciones entre proveedores y marcas de las cuatro ruedas no solo en España sino en toda la industria global.
O mercado automotivo brasileiro conta com a presença de grandes montadoras como Fiat, VW e BYD. Algo muito discutido no fórum Anfavea Visions, que aconteceu nos dias 9 e 10 de junho, foi a diferença cultural e operacional de cada montadora e suas escolas automotivas.
De um lado, a tradição das montadoras alemãs, ancorada na robustez mecânica e em longos ciclos de testes; de outro, a velocidade das montadoras chinesas, que priorizam agilidade de desenvolvimento e conteúdo tecnológico.
No centro desse embate está o Brasil: o oitavo maior produtor e sexto maior consumidor de carros do mundo, com uma oferta eclética, consumidores específicos — com menor poder de compra — e que agora corre para se adaptar a exigências ambientais e tecnológicas que vêm de fora.
Os líderes das duas maiores e mais tradicionais potências automotivas do país — Ciro Possobom, Presidente e CEO da Volkswagen do Brasil, e Herlander Zola, Presidente da Stellantis América do Sul — nos ajudam a entender quais serão os próximos passos do mercado brasileiro e como aprender com cada escola.
Perfeccionismo x agilidade
A escola alemã construiu sua reputação em torno de uma engenharia obsessiva, disciplina corporativa e desenvolvimento de projetos sem margem para erros. Cada componente é pensado e testado até a exaustão antes de chegar às linhas de montagem. O reflexo disso são carros mecânica e dinamicamente impressionantes, mas que exigem um maior tempo de desenvolvimento.
Ciro Possobom reforça o modus operandi germânico, mas reconhece que o mercado atual exige um novo tipo de jogo:
“Os alemães são muito fortes na engenharia, então às vezes demoram para tomar uma decisão, mas quando decidem executam muito bem. Demoraram para fazer o SUV, mas quando fez, fez muito bem. Agora, por exemplo, ‘demorou para lançar a picape’, mas quando lançar vai estar perfeita. A questão agora é combinar a engenharia e disciplina alemãs, a velocidade do chinês e o jeitinho brasileiro.”
Do outro lado do espectro, a escola chinesa ameaça essa lógica com sua chegada. Focadas em rapidez, agilidade, um forte apelo tecnológico e escala massiva de produção, as montadoras chinesas encurtaram os prazos de desenvolvimento pela metade, levando vantagem sobre as montadoras ocidentais.
Se uma plataforma ocidental levava de quatro a cinco anos para sair do papel, montadoras como BYD, GWM e Geely colocam um carro inédito nas ruas com entre 2 e 4 anos de desenvolvimento, priorizando software, tecnologia e conectividade em detrimento da mecânica e dirigibilidade.
Competitividade
Essa velocidade agressiva gerou um efeito dominó. As montadoras nacionais admitem que continuar operando nos moldes antigos resulta na perda de fatias do mercado para as recém-chegadas chinesas.
Herlander Zola, presidente da Stellantis — grupo que detém marcas como Fiat, Jeep, Peugeot e Citroën — é categórico quanto à necessidade de adaptação:
“Para que a gente possa ser competitivo, uma coisa está muito clara: o timing de desenvolvimento precisa ser diferente daquele que a gente tinha na indústria ocidental. Nós estamos falando de um timing muito mais rápido do que aquele que a gente normalmente tem com desenvolvimentos locais.”
O “jeitinho brasileiro”
Se a Alemanha entra com a disciplina e a China com a velocidade, o mercado brasileiro entra com a realidade das ruas. O Brasil é um país continental com infraestrutura desafiadora e uma menor média de poder de compra do consumidor, o que exige acertos específicos, como suspensões elevadas, motores flex, alterações nos materiais de acabamento, entre muitos outros. Um carro projetado estritamente para a Europa ou para a Ásia não cabe no mercado brasileiro sem passar por uma profunda revisão e adaptação.
“A transformação (entre a primeira e segunda geração de elétricos da VW) com o ID.7, ID.8 e ID.9 é absurda […] essa segunda geração já é muito mais adaptada para o Brasil. Estou pensando em como vou fazer a evolução do T-Cross, do Nivus. Eu vou pegar uma plataforma elétrica da Europa? Talvez não. Talvez eu pegue uma plataforma VW da china e adapte para a realidade do Brasil. ”, instigou o presidente da Volkswagen Brasil.
Prima o poi arriva il momento in cui un’industria chiede protezione. Il problema è farlo dopo aver passato anni a spiegare che non ce n’era bisogno. Volkswagen, Stellantis e Renault chiedono a Bruxelles una regola semplice: per essere considerata europea, un’auto deve avere almeno il 70 per cento del proprio valore (tra produzione e componentistica) generato in Europa. La proposta avrebbe pure una sua logica, ma arriva in ritardo. Per un paio di lustri l’automotive del Vecchio continente si è infatti persa in due, pericolose, illusioni. La prima era che la globalizzazione avrebbe continuato a funzionare all’infinito, la seconda che la sua leadership tecnologica fosse, e sarebbe rimasta ancora a lungo, inattaccabile.
Nel frattempo, la Cina arrivava a controllare materie prime, costruiva una filiera completa delle batterie (il 90% del totale mondiale oggi è in mano ad aziende di Pechino), investiva in software, semiconduttori e fabbriche. Il tutto mentre l’Europa si limitava a discutere, non si sa bene su cosa. Ora i costruttori occidentali si lamentano per costi energetici elevati, regole asfissianti e concorrenza cinese. Hanno ragione, sono problemi reali. Ma sono anche noti da anni. Alcuni erano evidenti già prima della pandemia. Altri lo sono diventati quando le prime elettriche made in China hanno iniziato a sbarcare nei nostri porti con prezzi e contenuti difficili da ignorare.
Basta dunque una percentuale scritta su un pezzo di carta per recuperare quello che è stato perso? Perché non basta stabilire dove viene assemblata un’auto, bisogna capire chi ne detiene le tecnologie chiave. Chi produce gli accumulatori e sviluppa il software. Chi ha mezzi e capacità per costruirle. Se una batteria rappresenta una quota enorme del valore di un’auto elettrica, la partita si gioca molto prima che quella esca dalla catena di montaggio.
C’è, nondimeno, un’altra contraddizione. Le stesse aziende che oggi chiedono protezione hanno costruito per anni catene di fornitura globali per risparmiare e aumentare i margini. Nulla di illegittimo. Era il modello dominante. Se per loro andava bene, è difficile convincere tutti che la soluzione sia solo cambiare le regole. Anche perché qualche rischio c’è. Una soglia del 70% potrebbe trasformarsi in nuova burocrazia, facendo lievitare i costi e complicando ancor di più una transizione (quella all’elettrico) che procede già più lentamente del previsto. Non a caso diversi costruttori stanno contestando l’impostazione di Bruxelles. L’industria europea ha perso terreno perché altri hanno investito prima e con maggiore coerenza industriale. Non perché mancava una cervellotica definizione di “Made in Europe”. Che a questo punto potrebbe solo rallentare l’emorragia, non certo fermarla.
Regole comuni, condivise e semplici per cercare di tutelare l’auto europea dall’arrivo sul mercato dei colossi cinesi, sempre più presenti e performanti nelle vendite grazie ai vantaggi tecnologici sull’elettrico e nelle politiche di prezzo. Stellantis, Volkswagen e Renault hanno sottoscrivo un impegno a tre sul “Made in Europe” e cercando la sponda degli europarlamentari. In una lettera inviata a tutti i membri del Parlamento Ue, i tre gruppi – che rappresentano il 60% della produzione continentale di veicoli – chiedono norme chiare e incentivi per potenziare la produzione in Europa.
La strategia si chiama “70:70 nell’Ue27”. In sostanza, chiedono alle istituzioni della Ue “di creare un quadro volto a garantire che il 70% dei veicoli venduti dalle case automobilistiche in Europa provenga per il 70% dai 27 Paesi dell’Ue”, si legge in una lettera anticipata al Financial Times. Solo a queste regole, specificano, un auto potrebbe dirsi “Made in Europe”. Ma non finisce qui: il quadro regolatorio “non dovrebbe limitarsi a compensare i costi, ma incentivare attivamente la localizzazione e il reshoring”. In altri termini, Stellantis, Renault e Volkswagen chiedono “un sostegno forte e mirato alle batterie europee, una flessibilità pragmatica, soprattutto per le auto di piccole dimensioni, e politiche che rendano i veicoli elettrici più accessibili, costruendo al contempo una catena diapprovvigionamentoeuropea resiliente”.
Nell’impegno comune sottolineano che “l’industria automobilistica europea è pienamente impegnata a garantire un futuro solido alla produzione in Europa, ma ciò richiede un quadro realistico. Il ‘Made in Europe’ deve sostenere la competitività, attrarre investimenti e riconoscere il divario di costi che dobbiamo affrontare rispetto ai concorrenti globali. Se riusciremo a farlo nel modo giusto, l’Europa potrà rimanere una potenza automobilistica globale”. La paura dei costruttori è legata ai vantaggi cinesi in termini di tecnologia, materie prime e costo del lavoro: tre aspetti che favoriscono i costruttori di Pechino nella transizione verso l’elettrico garantendo un prezzo d’ingresso sul mercato più basso, spingendo i clienti a preferire i marchi asiatici.
Nonostante la ripresa del mercato in questo 2026, infatti, i conti continuano a non tornare. Nel primo quadrimestre il volume delle immatricolazioni in Europa è salito del 4,8% a 4.672.775 unità, con l’Italia ancora fanalino di coda nella quota di elettrico puro, ferma all’8,5% ad aprile, e di vetture ricaricabili che è al 17,5%. La media in Europa è di elettrico puro è al 19,7% e le ibride sono quasi al 40%: si tratta di motorizzazioni sempre più aderenti alle scelte dei consumatori nelle quali i costruttori di Pechino hanno una superiorità al momento incolmabile. Ad aprile, le vendite dei marchi cinesi – se si esclude Leapmotor che in Europa opera in joint venture con Stellantis – hanno raggiunto quota 83mila unità rappresentando il quarto “gruppo” dopo le tre firmatarie della lettera Volkswagen (266.139), Stellantis (159.147) e Renault (98.055).
Volkswagen prepara 19.000 uscite entro fine anno in Germania nel piano di ristrutturazione industriale al 2030.
Volkswagen accelera la cura dimagrante in Germania e prepara una riduzione della forza lavoro di 19.000 unità entro la fine dell’anno. Il dato riguarda Volkswagen AG nel perimetro tedesco, inclusi gli stabilimenti in Sassonia e Osnabrück, e rappresenta uno dei passaggi più delicati della ristrutturazione del gruppo. Non si tratta di un annuncio isolato, ma dell’avanzamento di un piano più ampio che punta a ridurre i costi industriali, aumentare la competitività e riportare sotto controllo una struttura produttiva messa sotto pressione dalla transizione elettrica, dal rallentamento della domanda europea e dalla concorrenza dei costruttori asiatici.
La portata dell’intervento è rilevante perché tocca il cuore dell’industria automobilistica tedesca. Volkswagen non è soltanto il maggiore costruttore europeo, ma anche uno dei principali datori di lavoro manifatturieri del continente. Ogni riduzione dell’organico ha quindi conseguenze che vanno oltre i cancelli degli stabilimenti: coinvolge la filiera dei fornitori, la componentistica, la logistica, i servizi industriali e l’intero equilibrio economico delle regioni legate alla produzione auto.
Il piano prevede già oltre 28.000 uscite concordate entro il 2030 per Volkswagen AG, mentre il taglio complessivo in Germania potrebbe arrivare a circa 50.000 posti considerando anche Audi, Porsche e Cariad, la divisione software del gruppo. La parte più consistente riguarda la marca Volkswagen, con circa 35.000 posti in meno entro il 2030. A questi si aggiungono fino a 7.500 posizioni in Audi, circa 4.000 in Porsche e 2.000 in Cariad, oltre ad altri interventi nelle società collegate.
Il punto centrale è che la ristrutturazione viene presentata come socialmente sostenibile. Il gruppo e le parti sociali hanno definito un percorso basato su esodi volontari, pensionamenti, mancato turnover e strumenti concordati, evitando almeno formalmente licenziamenti per motivi aziendali e chiusure di impianti. È una distinzione importante: il numero è molto elevato, ma la strategia industriale punta a ridurre la forza lavoro senza uno scontro frontale sul piano occupazionale.
La pressione sui costi resta però evidente. Volkswagen deve finanziare la transizione verso l’auto elettrica, il software, le piattaforme digitali e le nuove architetture di prodotto, mentre i margini del business tradizionale sono meno solidi rispetto al passato. Il gruppo si trova stretto tra il rallentamento del mercato europeo, l’elevato costo del lavoro in Germania, la necessità di investire miliardi nell’elettrificazione e la crescita di concorrenti capaci di proporre vetture elettriche a prezzi più aggressivi.
La questione non è soltanto occupazionale, ma industriale. Per anni il modello tedesco si è retto su volumi elevati, qualità percepita, forte integrazione con i fornitori e centralità del motore termico. La transizione elettrica cambia la struttura del valore: servono meno componenti meccanici tradizionali, più software, più elettronica, nuove competenze sulle batterie e processi produttivi più flessibili. In questo passaggio, una parte della forza lavoro storica rischia di non trovare collocazione automatica nei nuovi cicli produttivi.
Il sindacato IG Metall e il Betriebsrat Volkswagen hanno fissato una linea chiara: nessuna chiusura di stabilimenti e rispetto della garanzia occupazionale fino al 2030. La posizione sindacale è che la riduzione degli organici non possa trasformarsi in disimpegno industriale. Se i modelli attuali non bastano a saturare gli impianti, il gruppo dovrà costruire nuove prospettive produttive, anche attraverso attività aggiuntive, purché non sostitutive degli impegni già assunti.
Il caso più sensibile è Osnabrück, dove lavorano circa 2.300 persone e dove la produzione della T-Roc Cabrio è destinata a terminare a metà 2027. Per lo stabilimento serve una nuova missione industriale. I lavoratori preferirebbero l’assegnazione di un nuovo modello Volkswagen, ma il confronto resta aperto anche a produzioni specializzate per terzi, purché garantiscano continuità occupazionale e competenze manifatturiere.
L’impatto sulla filiera potrebbe essere rilevante. Quando un gruppo come Volkswagen riduce organici e capacità, l’effetto si trasmette ai fornitori di primo e secondo livello, in particolare nelle aree legate alla componentistica tradizionale. Meno volumi e meno attività su motori, trasmissioni e lavorazioni meccaniche possono tradursi in ulteriori razionalizzazioni lungo la catena del valore. Allo stesso tempo, il gruppo deve rafforzare le aree strategiche legate a elettrico, software, piattaforme e digitalizzazione del veicolo.
Il taglio dei 19.000 posti entro fine anno diventa quindi il primo indicatore concreto della trasformazione in corso. Volkswagen sta cercando di ridurre il peso della struttura storica prima che la pressione competitiva diventi ancora più forte. Il rischio, per il costruttore tedesco, è procedere troppo lentamente rispetto al mercato; il rischio sociale e politico, invece, è che la ristrutturazione riduca la base industriale proprio nel Paese che più ha costruito la propria forza economica sull’automobile.
La sfida dei prossimi mesi sarà trovare un equilibrio tra efficienza e tenuta industriale. Volkswagen deve tagliare costi, semplificare l’organizzazione e accelerare sull’elettrico, ma senza indebolire il capitale produttivo che l’ha resa il riferimento dell’auto europea. Il confronto con i sindacati sarà decisivo: la riduzione degli organici è già avviata, ma la partita vera riguarda il futuro degli stabilimenti, la distribuzione dei nuovi modelli e la capacità della Germania di restare centrale nella nuova geografia dell’automotive.
Scheda
Dato principale: 19.000 posti in meno entro fine anno in Volkswagen AG Germania Perimetro: Volkswagen AG, inclusi Sassonia e Osnabrück Piano al 2030: oltre 28.000 uscite concordate per Volkswagen AG Taglio complessivo stimato in Germania: circa 50.000 posti tra Volkswagen, Audi, Porsche e Cariad Marca Volkswagen: circa 35.000 posti in meno entro il 2030 Audi: fino a 7.500 posizioni Porsche: circa 4.000 posizioni Cariad: circa 2.000 posizioni Linea sindacale: niente licenziamenti aziendali, niente chiusure di stabilimenti, garanzia occupazionale fino al 2030 Nodo industriale: futuro dello stabilimento di Osnabrück dopo la fine della T-Roc Cabrio a metà 2027
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