A formação híbrida tem-se afirmado como um dos modelos preferenciais das direções de recursos humanos das empresas. São vários os exemplos, entre os quais os da Abreu Advogados, que está a “consolidar um modelo de formação híbrido”, da McDonald’s Portugal, que já o segue combinando um Centro de Formação próprio com formação desenvolvida em parceria com entidades externas, como universidades de Gestão, e da Meo, cuja formação segue fórmula idêntica: academias internas, programas externos e soluções à medida.

A aposta neste formato, “que combina academias internas estruturadas com programas de formação externa em instituições de referência”, surge em “resposta às crescentes exigências da advocacia contemporânea”, explica ao JE Nádia Fonseca, diretora de Recursos Humanos daquela sociedade.

“Este modelo híbrido reflete uma visão estratégica clara: preparar os advogados e equipas para um contexto em que o exercício da profissão se cruza, cada vez mais, com tecnologia, inovação e exigências de negócio, colocando a aprendizagem contínua no centro da competitividade da organização”, defende a mesma responsável.

O sistema formativo do escritório de advogados está organizado por “Escolas”: Direito, Gestão, Desenvolvimento Pessoal e Inovação, entre outras áreas. Os percursos diferem consoante a função e nível de carreira, “promovendo a aprendizagem contínua e o alinhamento cultural”, explica a mesma responsável.

Importa referir a academia de formação certificada da Abreu Advogados: o Instituto de Conhecimento, fundado em 2012 e vocacionado para o desenvolvimento interno e para a formação executiva de outros profissionais e clientes.

Mas também a formação externa – mestrados, LL.M., programas executivos e iniciativas promovidas por redes internacionais –, na qual “mantém um investimento consistente”. É um investimento fundamental na “atualização técnica, certificação académica e exposição a práticas globais”.

“É um modelo que serve simultaneamente o desenvolvimento interno, a captação de talento jovem e o posicionamento externo da marca Abreu Advogados como Sociedade inovadora”, finaliza Nádia Fonseca.

Elevada progressão interna

Na McDonald’s, o Centro de Formação interno é um dos alicerces do desenvolvimento profissional, oferecendo mais de uma dezenas de cursos em formato presencial, virtual e on the job. “Esta abordagem integrada permite garantir consistência, rigor operacional e flexibilidade na resposta às necessidades de desenvolvimento dos nossos colaboradores”, refere Sofia Mendonça, que dirige o departamento de recursos humanos da cadeia de restauração.

Tudo começa “desde o primeiro dia, através de uma integração prática nos restaurantes”. É um “compromisso com o desenvolvimento”. A aprendizagem contínua desenrola-se através de programas de crescimento técnico e de liderança, iniciativas no âmbito da inclusão social, como formações em Língua Gestual Portuguesa (LGP) em parceria com entidades especializadas, “que promovem uma maior acessibilidade e sensibilização das equipas”, justifica a mesma responsável.

De acordo com Sofia Mendoça, o investimento “reflete-se na progressão interna da organização”: mais de 90% dos gerentes de restaurante começaram na empresa como operadores, e em torno de 40% dos trabalhadores da sede iniciaram o seu percurso nos restaurantes. Hoje, exercem funções de destaque em várias áreas da McDonald’s, tanto em Portugal como noutros países.

Do lado da Meo, Ana Gama Marques, diretora de Pessoas e Organização, explica ao JE que a abordagem seguida “permite garantir, por um lado, o alinhamento com a cultura e prioridades estratégicas” da operadora “e, por outro, o acesso a conhecimento atualizado e às melhores práticas do mercado”.

Internamente, o trabalho é desenvolvido na Academia Meo, na qual têm vindo a investir “fortemente” e que disponibiliza “formação transversal” em competências digitais ou liderança, “assegurando consistência e proximidade às necessidades da organização”.

O modelo integrado de formação da Meo, que considera ser o “o mais eficaz para promover uma cultura de aprendizagem contínua e para preparar as pessoas para os desafios de um setor em constante transformação”, nota Ana Gama Marques, acontece em paralelo com parcerias externas e plataformas especializadas e com programas feitos à medida. Os primeiros, acrescenta, completam a oferta “com conteúdos de vanguarda e diferentes perspetivas” e os segundos consideram as “necessidades específicas das equipas e dos colaboradores, combinando competências técnicas e comportamentais”.

Banca e transformação digital
No caso do Millennium bcp, a abordagem é maioritariamente externa, “assente em conteúdos desenvolvidos à medida da realidade do banco e alinhados com as suas prioridades estratégicas”.

E cabe à Millennium Banking Academy, fundada em 2016 e a primeira academia interna de um banco em Portugal certificada pela Direção-Geral do Emprego e Relações do Trabalho, definir o plano anual de formação, “construído a partir das linhas estratégicas da instituição, dos desafios futuros da organização e das necessidades identificadas no contexto atual”, revela ao JE fonte oficial do banco.

Com a transformação digital a exigir ao setor financeiro que se mantenha competitivo tecnologicamente, não havendo espaço nem tempo para estagnação, o investimento em “competências em inteligência artificial assume-se como um fator estratégico de competitividade e preparação para o futuro”.

A Academia AI Together, uma iniciativa pioneira lançada em janeiro de 2026 em parceria com a NOVA SBE Executive Education, é um das faces desse investimento. Foi desenhada para dar acesso a competências e ferramentas internas de inteligência artificial generativa e tem como público alvo todos os trabalhadores, inclusive membros da Comissão Executiva e a alta direção do banco, abrangendo mais de 6.500 funcionários.

“Ao investir no desenvolvimento de competências práticas nesta área, as organizações podem transformar desafios em oportunidades, valorizar o talento interno e preparar-se para novas exigências do mercado, sem perder de vista os princípios de responsabilidade, ética e gestão de risco na utilização destas tecnologias”, explica ainda a mesma fonte do Millennium bcp.

O preço dos bilhetes de avião dispararam mais de 60% no espaço de mais de 20 anos: de 137 para 225 euros.

Mas as compensações aos passageiros por parte das companhias aéreas ficou congelada desde que as regras foram aprovadas em 2005.

A indemnização mínima prevista permanece fixada nos 250 euros, o que representa uma perda de 65% do poder de compra, face à inflação, para um valor real na casa dos 150 euros.

Os valores foram apresentados pela AirAdvisor que recorda que o Parlamento Europeu vai votar na segunda-feira as novas regras para as companhias aéreas.

Se as alterações ao regulamento 261/2004 forem votadas favoravelmente, as companhias aéreas “passarão a estar obrigadas a enviar aos viajantes um link direto para o formulário de pedido de indemnização até 48 horas após a interrupção de um voo. Além disso, as operadoras terão de pagar ou rejeitar formalmente o pedido num prazo máximo de 30 dias”.

A AirAdvisor recorda que “não tem sido possível “alcançar um consenso relativamente ao reajuste dos valores das compensações por cancelamentos, atrasos de voos, extravio ou perda de bagagem. Sem qualquer alteração ao longo dos últimos 21 anos”.

E avisa que, se a proposta de reforma for arquivada, as regras atuais vão permanecer em vigor “por tempo indeterminado”.

Apesar de haver uma proposta inicial para um pagamento mínimo de 350 euros, o texto “mantém os valores inalterados”, com a alteração a ficar de fora do documento que vai ser votado.

Os atrasos acumulados de voos atingem o pico ao final da tarde e à noite. E com os passageiros de voos de baixo custo a usarem aeroportos secundários e mais distantes dos centros das cidades, os “pequenos atrasos” tornam-se em despesas inesperadas de alojamentos e táxis, muitas vezes difíceis de reembolsar”.

A AirAdvisor deixa várias dicas sobre o que os passageiros devem fazer em caso de perturbação durante um voo, recordando que até a revisão entrar em vigor, aplicam-se as regras atuais:

“Documente o atraso no aeroporto: Registe as horas programadas e reais de partida. Tire fotografias aos painéis de informação e solicite uma confirmação por escrito do motivo do atraso ou cancelamento junto do balcão da companhia.

Guarde todas as faturas e recibos: Despesas com refeições, transporte e alojamento são reembolsáveis ao abrigo do dever de assistência da companhia aérea, independentemente de haver direito à indemnização fixa. Este dever mantém-se mesmo em caso de força maior (como mau tempo ou greves de controladores aéreos).

Verifique a elegibilidade: A compensação financeira aplica-se se o voo chegar ao destino final com 3 ou mais horas de atraso, se for cancelado com menos de 14 dias de antecedência, ou em caso de recusa de embarque (overbooking).

Valores em vigor: 250 euros para voos até 1500 quilómetros; 400 euros para voos entre 1500 e 3500 quilómetros; e 600 euros para ligações superiores a 3500 quilómetros.

Exija pagamento em dinheiro: Apresente a reclamação por escrito e recuse vouchers ou vales de viagem como substitutos. A legislação garante o direito ao reembolso em numerário ou transferência bancária”.

A Ingka Centres, que em Portugal é dona dos centros comerciais Mar Shopping, em Matosinhos e no Algarve fechou o exercício de 2025 com um crescimento de 8,4% no somatório dos dois espaços. As vendas do centro no Algarve aumentaram 11,2% e em Matosinhos 6,7%.

Em conversa com o Jornal Económico (JE), Mário Barros, central markets manager pelo negócio da Ingka Centres para o sudoeste da Europa (que engloba Portugal, Espanha, França, Itália e Reino Unido), prevê que o crescimento se mantenha este ano, “ainda que ligeiramente abaixo do ritmo anterior”. Explica que esse aumento é sustentado, principalmente em Portugal e Espanha, por ambos os mercados estarem “bastante expostos à indústria de serviços e têm beneficiado com isso”. Aponta ainda como fatores de crescimento a resiliência do mercado de trabalho nos países ibéricos e o uso de energias renováveis.

De regresso ao mercado nacional, e a nível de vendas, o responsável indica ao JE que o centro comercial de Matosinhos teve 12,8 milhões de visitas em 2025, mais 4% do que no ano anterior, e o centro de Loulé 8,5 milhões, um aumento de 5,8% face ao período homólogo.Quantificando um total de 21,3 milhões de visitas em 2025, um aumento de 4,7% face a 2024.

Sobre a eventual abertura de novos espaços no país, Mário Barros avança que a empresa está atenta às oportunidades, embora esteja mais focada em expandir “com relevância”. “Acabámos de expandir no Algarve, acrescentámos quatro mil metros quadrados ao designer outlet Algarve, o outlet que faz parte do grupo e está localizado mesmo ao lado do Mar Shopping, e isso permitiu abrir uma loja da Nike. Conseguimos criar ali uma nova centralidade que atrai bastante gente, por isso, não necessitávamos de ir para outro sítio para ganhar essa relevância. Agora vamos estar mais focados em Matosinhos e no nosso conceito de ‘meeting places’”.

Consumidor mais racional

A estratégia global do Grupo Ingka, que tem 38 centros em 15 mercados e que incluem sempre uma loja da IKEA, é afastar-se da designação de centro comercial e cimentar a expressão ‘meeting places’ [lugares de encontro]. Mário Barros explica que esta é uma resposta à mudança de comportamento do consumidor que agora procura mais do que “apenas compras”. A Ingka quer cimentar a ideia desses espaços de encontro e apontar para lá das lojas com uma aposta clara na restauração, lazer, cultura e serviços, “que passaram a ser o motor central dos centros comerciais.” O visitante é agora um “consumidor racional 2.0”, explica. Procura algo mais híbrido, entre as lojas físicas e o digital, mas mostra-se sobretudo “mais sensível ao preço, menos impulsivo, que pesquisa e compara mais e olha para a pegada ambiental”. E acrescenta: “antes ia-se aos centros comerciais para fazer compras, hoje vai-se para comer. No início do século, os centros tinham 5% de oferta de restauração, hoje passa os 12%. E, em certos países da Ásia, há centros comerciais que têm 25 a 30% de oferta de comida.” Sobre a influência das guerras e da instabilidade política global no negócio, Mário Barros realça que a Ingka Centres tem trabalhado, sobretudo, na questão energética. “Temos criado ativos mais eficientes energeticamente para amortecer estes choques de energia e temos um plano de investimentos até 2030 para melhorar a eficiência energética nos centros”. Em Portugal as áreas comuns dos centros da Ingka utilizaram 100% de energias renováveis e 20% foi gerada pelo próprio edifício, indica o responsável.

Há 50 anos era impossível pensar que isto pudesse acontecer. O Portugal analfabeto tornar-se uma força na formação para executivos e ter seis instituições a competir com as melhores do mundo. Não foi preciso tanto tempo.

O caminho levou umas duas décadas a percorrer e não tem fim à vista. O paradigma da aprendizagem ao longo da vida e a necessidade de requalificar a força de trabalho tornaram a formação uma ferramenta indispensável. A academia está a agarrar o filão.

De acordo com as principais escolas de Formação de Executivos, os programas para quadros de middle e top management continuam a crescer em quantidade e qualidade, abrangendo todas as temáticas que se possa imaginar, enquanto cada vez mais estreitam laços com o sector empresarial, para o qual desenham programas específicos. Dentro e fora do país. Como se chegou até aqui?

“Os fundamentos da estratégia são consistência, proximidade às empresas, internacionalização, qualidade pedagógica, capacidade de ter impacto e coragem para melhorar todos os anos”, explica José Crespo de Carvalho, presidente do Iscte Executive Education, um dos protagonistas desta história bem sucedida, ao Jornal Económico (JE).

Como corolário da estratégia individual das escolas de formação, este ano, pela primeira vez na história, Portugal aparece 12 vezes no Financial Times Executive Education Ranking 2026. O reconhecimento internacional é o resultado da explosão do merca do interno. Com quatro escolas na lista, Lisboa afirma-se como hub europeu de excelência na formação avançada em gestão e o Porto, com duas escolas, ensaia passos nesse sentido.

“Os rankings internacionais são uma consequência, não um objetivo em si mesmo”, afirma ao JE Pedro Brito, CEO da Nova SBE Executive Education, outro protagonista desta história. “O que estes resultados mostram é que Portugal consegue competir ao mais alto nível internacional quando existe ambição, qualidade académica, proximidade às empresas e capacidade de inovação”.

Dito e feito. A Nova SBE Executive Education é agora a nona melhor do mundo na formação Customizada, “feita à medida” ou tailor made, do original em inglês. Duas outras escolas pontificam no top 50 e outras duas estão na proximidade: Iscte (31.ª), ISEG (48.ª), Católica-Lisbon (52.ª) e Porto Business School (54.ª). A Católica Porto Business School faz a sua estreia – 99.ª ex-aequo. Na Formação Aberta, a progres são não é menor.

A Nova SBE, que também é a primeira escola portuguesa nesta vertente, sobe 10 posições e é 20.ª no mundo, a Católica-Lisbon sobe 11 e é 26.ª e a Porto Business School galga oito e passa a 35.ª. O ISCTE Executive Education é 51.º, o ISEG Executive Education 70.º e a Católica Porto Business School entra para 85.ª.

“Este resultado reconhece a consistência do trabalho que temos desenvolvido na formação de líderes, profissionais e organizações, com uma proposta assente em rigor académico, proximidade com o mundo empresarial e impacto real”, explica ao JE João Pinto, dean da Católica Porto Business School, outro dos protagonistas.

Para o responsável da nova estrela de topo da formação esxecutiva, a presença nos rankings do “Financial Times”, tanto em Formação Executiva como no ranking europeu de business schools, mostra que a Escola “está a crescer de forma sustentada, combinando proximidade às empresas, com excelência académica e capacidade de resposta aos desafios concretos das organizações”.

A porta do caminho para Portugal ter hoje seis escolas de Gestão no topo da Formação Executiva mundial, foi aberta há 19 anos pela Católica Lisbon School of Business & Economics, que este ano alcança a melhor posição de sempre nos programas Abertos.

Filipe Santos, o dean, considera-a uma prova de “consistência e compromisso com a excelência”, em particular, “a qualidade” do corpo docente e “a inovação” dos programas, “pilares essenciais na formação de líderes preparados para antecipar tendências, tomar decisões estratégicas e liderar com visão, responsabilidade e impacto”.

O centenário ISEG abraçou decisivamente o caminho da formação executiva no consulado da presidente Clara Raposo, tendo feito, nessa altura, a sua estreia nos rankings. Joana Santos Silva está ao leme do Iseg Executive Education, sendo a protagonista de uma estratégia que dá frutos. “Este reconhecimento confirma o caminho que temos vindo a construir: uma escola profundamente ligada às empresas, capaz de cocriar soluções relevantes, inovadoras e transformadoras”, diz a CEO ao JE.

O Iseg Executive Education consolida “um modelo formativo equilibrado entre a oferta tradicional de pós-graduação e formação aberta e uma aposta cada vez mais forte na oferta para empresas”.

A Porto Business School acumula desde 2020 uma progressão de 40 lugares na Formação Aberta, o que representa a consolidação de uma trajetória de crescimento consistente e de crescente reconhecimento internacional.

“Em 2026, a aposta da Porto Business School na Formação Aberta concentra-se em três grandes áreas, cuja procura tem sido mais expressiva nos primeiros meses do ano: inovação, transformação digital e inteligência artificial; gestão geral e estratégia; e liderança e desenvolvimento de talento”, revela Patrícia Teixeira Lopes, Vice dean da PBS e protagonista desta história.

A formação executiva não se circunscreve às seis magníficas com lugar no FT. A escola de negócios AESE e a Universidade Portucalense (UPT) também são protagonistas da aposta séria no sector.

Marta Lopes Ferreira, coordenadora executiva da Portucalense Business School diz ao JE ser “fundamental que a formação produza resultados tangíveis”, tanto ao nível do desenvolvimento das carreiras dos participantes, como da competitividade das organizações. “Procuramos que todos os programas contem com parceiros empresariais e com docentes que possuam uma forte experiência profissional, uma ligação próxima às empresas e um profundo conhecimento das dinâmicas do mercado”.

No desenho de programas, Abertos ou Customizados, o principal desafio passa por “responder de forma eficaz” às necessidades reais do mercado. E adianta Marta Lopes Ferreira: “a participação das empresas na construção dos cursos e na identificação de problemas concretos revela-se essencial para garantir que os conteúdos têm aplicabilidade prática e impacto efetivo no contexto empresarial”.

A AESE Business School dedica-se à formação específica em direção e gestão de empresas segundo uma perspetiva cristã do homem e da sociedade. Tem no Método do Caso, desenvolvido em Harvard, um trunfo.

Pedro Nuno Ferreira, professor da Escola, explica ao JE que “a formação Customizada é uma dimensão central da missão da AESE: ajudar as organizações a desenvolver liderança com impacto. Mais do que transmitir conhecimento, trata-se de cocriar soluções alinhadas com a estratégia, a cultura e os desafios concretos de cada empresa”.

Chegados aqui, questionamos – até onde irá a expansão da For mação Executiva em Portugal?

O Banco Comercial Português informou o mercado de que adquiriu um total de 8.765.844 ações próprias entre os dias 4 e 12 de junho de 2026. A operação, realizada em mercado regulamentado na Euronext Lisbon, envolveu um investimento global de 8.183.752 euros (8,2 milhões). Esta intervenção decorre no âmbito do Programa de Recompra de Ações Próprias do banco, cujos termos foram inicialmente comunicados em maio deste ano, tendo a execução das ordens ficado a cargo do intermediário financeiro J.P. Morgan SE.

Com este lote de transações, o Millennium BCP passou a deter uma participação direta equivalente a 0,06% do seu capital social.

Ao longo do período reportado, o ritmo diário de aquisições registou algumas variações. As compras arrancaram a 4 de junho com a aquisição  de 858.749 ações a um preço médio ponderado de 0,9246 euros. Nos dias seguintes, a 5 e 8 de junho, o banco garantiu, respetivamente, 785.270 e 851.468 títulos, ambos fixados ao preço médio de 0,9277 euros.

A 9 de junho assistiu-se a uma aceleração com a compra de 1.235.514 ações a 0,9361 euros, ritmo que estabilizou a 10 e 11 de junho, datas em que foram adquiridas 853.884 ações a 0,9150 euros e 999.498 ações a 0,9176 euros. O volume diário mais expressivo acabou por ser alcançado na sexta-feira, dia 12 de junho, com a recolha de 3.181.461 ações a um preço médio ponderado de 0,9481 euros.

A instituição financeira liderada por Miguel Maya anunciou no fim de maio que tinha aprovado um programa de recompra de ações próprias que ascende ao montante global de 407.458.786,00 euros (407,5 milhões de euros).

O valor financeiro definido para esta operação equivale a cerca de 2,84% da capitalização bolsista da instituição financeira. O principal objetivo estratégico da medida consiste na posterior extinção dos títulos adquiridos.

O  programa de recompra de ações próprias de mais de 400 milhões de euros foi desenhado para começar a 4 de junho e terminar seis meses depois, em 4 de dezembro.

Em comunicado, publicado no site da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM) a 27 de maio, o BCP explicou que poderá recomprar até 1.184 milhões de ações ordinárias, correspondentes a um máximo de 8% da totalidade de ações representativas do capital social do banco. Já o valor máximo do programa de recompra poderá atingir, no máximo, 407.458.786 euros.

A Anthropic suspendeu o acesso público aos modelos de Inteligência Artificial (IA) mais avançados, para cumprir uma diretiva de controlo de exportações, que a obriga a impedir o acesso ao serviço por parte de estrangeiros por motivos de segurança nacional.

De acordo com a Anthropic – uma startup norte-americana de IA – a ordem para impedir o acesso fora dos Estados Unidos ou por parte de estrangeiros dentro do país chegou na tarde de sexta-feira e, para poder cumprir a diretiva de última hora, optou por bloquear todo o acesso ao Fable 5 e ao Mythos 5 a todos os clientes.

Num comunicado divulgado no mesmo dia, a Anthropic afirmou que o Governo norte-americano não forneceu detalhes específicos sobre os motivos pelos quais os novos serviços de inteligência artificial constituem um problema de segurança nacional e pediu desculpa aos clientes pela interrupção.

“Como já afirmámos publicamente, acreditamos que o Governo deve ter a capacidade de bloquear desenvolvimentos inseguros como parte de um processo transparente, justo, claro e baseado em factos técnicos. Esta ação não está de acordo com esses princípios”, afirmou a empresa.

A suspensão ocorreu poucos dias depois de a Anthropic ter disponibilizado aos assinantes do serviço Claude o modelo Fable 5, apresentado como o mais avançado em vários testes de competências e considerado muito superior aos modelos Opus.

O Fable baseava-se no controverso modelo Mythos, sobre o qual a Anthropic alertou em abril possuir capacidades que colocavam em risco a impenetrabilidade dos sistemas mais avançados em cibersegurança em setores sensíveis, como o financeiro.

A Anthropic permitiu que o Governo dos EUA e empresas analisassem o Mythos antes do lançamento público deste, para determinar vulnerabilidades nos sistemas e como isso poderia afetar a segurança, e o Fable 5 continha salvaguardas e restrições para evitar o uso indevido, de acordo com a empresa norte-americana.

Embora a Anthropic tenha garantido que não publicaria o modelo Mythos, disponibilizou-o a uma lista muito seleta de empresas no âmbito da iniciativa de cibersegurança Project Glasswing.

A operadora de telecomunicações Meo solicitou ao Governo o estatuto de empresa em reestruturação, que foi concedido, e espera fechar a saída por mútuo acordo de 1.200 trabalhadores no âmbito do programa de transformação interna, foi hoje noticiado.

“No âmbito do seu programa de transformação interna, a Meo tem privilegiado soluções de saída por mútuo acordo, acompanhadas pelas estruturas representativas dos trabalhadores, assegurando que cada decisão é livre e informada”, justificou a empresa ao jornal Público, precisando que “o total de saídas voluntárias é de 1.200 colaboradores”.

Segundo o diário, o pedido da operadora da Altice para obtenção do estatuto de empresa em reestruturação foi feito em 2025 e atribuído no início deste ano.

“Em janeiro de 2026 foi proferido despacho que concedeu a atribuição de estatuto de empresa em reestruturação, até ao dia 30 de junho corrente”, confirmou ao Público o Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social.

A solicitação invocava os “fundamentos previstos na lei, nomeadamente, reestruturar para assegurar a sustentabilidade financeira da empresa”.

A atribuição daquele estatuto a uma empresa é um passo que facilita a rescisão de contratos com os trabalhadores, uma vez que permite ir além das quotas legalmente previstas nas saídas por mútuo acordo com atribuição de subsídio de desemprego, explica o jornal.

O cheiro nem engana, depois vem o olhar:prateada e pequenina, a sardinha destaca-se na banca do peixe e a pergunta é sempre a mesma: “Já está boa?”“Já se come”, responde Elisabete Nunes, administradora da Propeixe.“Está gordinha”, reforça Joana Martins, peixeira no mercado de Benfica, em Lisboa, pegando orgulhosa no pescado enquanto o exibe para a fotografia.

Do lado de Matosinhos, onde o pulso da lota dita o ritmo dos dias, há sinais de abundância moderada. “Há muita sardinha, pelo menos aqui no Norte. E tem vindo a melhorar”, afiança Elisabete, contando 40 barcos diários a irem para o mar.

Contudo, a memória recente impede entusiasmos fáceis. A sardinha quase desapareceu do mar. Em 2017, no ponto mais crítico, Portugal e Espanha partilhavam uma quota de apenas 10 mil toneladas. Isto sucedeu devido a condições ambientais adversas e por pressão excessiva sobre o recurso. Juntos estes dois fatores contribuíram para o seu declínio.

“O risco de colapso não era um receio abstrato. Era uma realidade identificada pela ciência”, recorda ao jornal económico Alberto Martín, diretor do programa do Marine Stewardship Council (MSC) para a Península Ibérica.

Nesses anos, muitos pescadores passaram mais tempo em terra do que no mar. A sardinha, esse símbolo tão português, tornava-se escassa, Foi preciso parar para a salvar. Impor períodos de defesos, restrições à captura de juvenis e aceitar perdas no presente para garantir futuro. “A recuperação exigiu sacrifícios importantes por parte dos pescadores”, sublinha Alberto Martín. “Mas foram fundamentais para permitir que o stock regressasse a níveis sustentáveis, garantindo a sustentabilidade do setor e a preservação do recurso para as gerações futuras.”

Hoje, o cenário é outro — ainda que frágil na sua própria conquista. A biomassa da sardinha com mais de um ano de idade aumentou de cerca de 152 mil toneladas em 2019 para mais de 385 mil em 2020. O que representa um crescimento de 153%. Além disso, as quotas aumentaram cinco vezes face ao pior momento e a sardinha voltou às redes com outra consistência. Ainda assim, nem tudo o que vem à rede é peixe.

Joana Martins, peixeira, no mercado de Benfica, em Lisboa

Junho é o auge desta jóia do atlântico. Com a aproximação dos Santos Populares, a procura intensifica-se e a sardinha volta ao centro da mesa — e da economia que gira à sua volta. A EGEAC estima que, só em Lisboa, sejam consumidas cerca de 13 sardinhas por segundo durante as festas, o que se traduz em mais de um milhão ao longo dos dias de celebração.

Nas praças, mercados municipais e supermercados, esse movimento já é visível. Os consumidores regressam, antecipando as semanas de maior procura,e os preços acompanham essa pressão. O quilo oscila entre os sete e os 8,40 euros, refletindo a procura externa e a concorrência. “Os portugueses já estão a comprar muito e a sardinha já está a ficar gordinha”, diz Carlos Proença, peixeiro no mercado de Benfica.

Até chegar ao prato existe uma cadeia exigente. O preço à saída da lota ronda os dois euros, mas ao longo do percurso acumulam-se custos logísticos, operacionais e comerciais. A isso soma-se a pressão internacional sobre um recurso que voltou a ser pro- curado, sobretudo após a recuperação do stock e a certificação de sustentabilidade.

Segundo dados do INE, Portugal exportou entre 7000 a 9000 toneladas de sardinha fresca e congelada em 2024. O principal mercado foi Espanha, seguido de França e Itália, mas no mesmo período importou entre 3 a 5 mil toneladas sobretudo de Espanha, o maior forncedor, seguindo-se França e Países Baixos.

Já agora para não comprar gato por lebre, segundo a Deco, a qualidade da sardinha exige olhar atento: “pele brilhante, guelras vermelhas e olhos salientes e transparentes, com cheiro a maresia, são bons indicadores de frescura.” Apesar das contas, em junho a história é sempre a mesma: uma sardinha no pão, comida sentada ou de pé, ao ritmo de música popular e aromatizada com o perfume do manjerico.

 

 

O que significa a certificação do MSC?
O MSC (Marine Stewardship Council) é uma organização internacional sem fins lucrativos que estabelece normas reconhecidas globalmente para a pesca sustentável, contando com escritórios em todo o mundo, incluindo em Portugal. Atualmente, as pescarias certificadas pelo MSC representam cerca de 20% de toda a captura marinha selvagem a nível mundial. Em Portugal, já existem mais de 450 produtos disponíveis no mercado com o Selo Azul MSC.

Trata-se de uma certificação voluntária que avalia as pescarias com base em três princípios fundamentais. O primeiro diz respeito ao estado dos stocks pesqueiros, garantindo que as populações exploradas se mantêm em níveis saudáveis e capazes de assegurar a sua reprodução a longo prazo. O segundo avalia o impacto ambiental da atividade, exigindo que a pesca seja gerida de forma a minimizar os seus efeitos nos ecossistemas marinhos, noutras espécies e nos habitats. O terceiro princípio centra-se na gestão da pescaria, que deve cumprir a legislação em vigor e dispor de mecanismos que permitam adaptar-se a alterações das condições ambientais, científicas ou regulatórias.

Um aspeto particularmente relevante é que esta avaliação não é realizada pelo próprio MSC, mas por organismos certificadores independentes. A certificação tem uma validade de
cinco anos e está sujeita a auditorias anuais. Em alguns casos, podem ser impostas condições de melhoria que a pescaria certificada é obrigada a cumprir. Caso deixe de satisfazer os critérios exigidos, a certificação pode ser suspensa. Foi o que aconteceu, por exemplo, com a pescaria da sardinha ibérica em 2014.

A certificação assenta ainda num segundo pilar essencial: a rastreabilidade. O Selo Azul que chega ao consumidor é suportado pela norma de Cadeia de Custódia do MSC, que assegura o acompanhamento e a verificação do produto certificado em todas as etapas dacadeia de abastecimento, desde o momento da captura até ao ponto de venda.

 

É um avião pequeno capaz de aterrar praticamente em qualquer lugar, incluindo zonas montanhosas, ou no meio da selva. Transporta carga e pessoas, consegue largar paraquedistas, mas também realiza operações de busca e salvamento ou de evacuação médica. Também pode servir para transportar VIPs.

É o LUS-222, o primeiro avião desenhado e produzido em Portugal. Vai destinar-se a fins civis, mas também militares. É um investimento público-privado. Com um alcance de mais de 2 mil km, atinge 370 km/h, com capacidade para transportar 19 passageiros e 2.700 kg de carga.

A aeronave ainda está em fase de desenvolvimento e começa a ser testado em 2028 com o objetivo de chegar ao mercado em 2031.
“Sendo o LUS-222 uma aeronave commuter, concebida como uma plataforma multifuncional e de duplo uso, tanto para missões civis e como de defesa/segurança, os mercados preferenciais para este segmento de aeronave que podemos destacar são países da América do Sul, África e Sudeste Asiático”, revelou ao JE Frederico Aguiar-Branco, gestor do CEiiA, parceiro do projeto em conjunto com a EEA Aircraft and Maintenance. Vai receber 140 milhões do PRR.

Quais as mais-valias do LUS? O gestor destaca a rampa traseira que permite a “largada de paraquedistas e de carga durante o voo, algo que neste momento é bastante requisitado e que não existe disponível”.

E a capacidade de reconverter a cabine para outros tipos de operação, do transporte de passageiros ao transporte de carga.
O LUS-222 também vai ter capacidade para fazer operações de evacuação médica e de busca e resgate, para detetar pessoas com necessidade de salvamento para as evacuar. Outra das componentes é o transporte VIP, com a redução do número de lugares para 12 para tornar a cabine “mais confortável”.

O trem de aterragem fixo permite aterrar em pistas curtas e não pavimentadas, o que “também é uma exigência que esta aeronave deve cumprir, porque naturalmente não tem acesso a infraestruturas aeroportuárias muito modernizadas e os próprios países que as operam muitas vezes necessitam deste tamanho de aeronave para conseguir fazer operações, nomeadamente o Brasil, por exemplo, na região do Amazonas, o Peru ou o Chile”.

O LUS está a ser desenvolvido desde 2021. Até 2028, vai ter lugar a produção dos dois protótipos da aeronave para o ‘rollout, o momento de saída da aeronave do hangar, poder ser concretizado em 2028. A produção em série está prevista que seja a partir de 2031, a partir do Aeródromo Municipal de Ponte de Sor, onde já existe um cluster de aviação.

O avião vai ser produzido pela EEA Aircraft and Maintenance, sociedade detida pelo Centro de Engenharia e Desenvolvimento (CEiiA), que fica responsável pela engenharia, e pelos espanhóis da Cosmos.

A linha de montagem final do LUS poderá produzir “12 aeronaves por ano” no mínimo, num máximo de até “20 aeronaves”, conforme a procura.

Daqui a dois anos, os dois primeiros protótipos vão ser testados numa “base aérea da Força Aérea Portuguesa” para “confirmar que será um “produto que vai ser aceite no mercado, para não estarmos a converter uma infraestrutura para depois não haver a procura que tínhamos projetado”. O projeto só avança para a produção em série depois de “confirmada a capacidade por parte tanto da EEA Aircraft que é a empresa que vai comercializar a aeronave, quer por parte da procura”.

O LUS-222 pertence à categoria aeronave regional ligeira, um mercado que não conta com nenhum fabricante atualmente, com os grandes construtores a ignorarem este mercado, por as margens não serem tão atrativas face às aeronaves de grandes dimensões. “Há aqui um nicho de mercado e conseguimos posicionar-nos para o que o mercado vai necessitar. Estamos a falar de cinco mil aeronaves em 15 anos que vão deixar de poder operar por estarem em fim de vida útil. São aeronaves que estão a operar desde os anos 60/70 e não houve nenhuma modernização deste tipo de segmento”.

“Temos uma aeronave moderna, com materiais mais leves, com custos de horas de voo mais baixos, para poder substituir os aviões que são operados para transporte de passageiros ou por empresas de logística”, concluiu Frederico Aguiar-Branco.

Quando a II Guerra Mundial chegou ao fim e muitas mulheres tiveram de voltar a casa, porque os soldados regressaram aos seus empregos, a matemática Grace Hopper, uma das pioneiras da programação informática, manteve-se a fazer cálculos na Marinha americana, como se pode ler no livro “Os Visionários”, de João Pedro Pereira. Mas a “Rainha do software” não foi um caso isolado. Ao longo da História, várias outras contribuíram de forma importante para o desenvolvimento das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). Ada Lovelace, por exemplo, foi a primeira pessoa a criar um programa de computador, no século XIX; Dorothy Vaughan, uma das três mulheres retratadas no filme “Hidden Figures”, ajudaria a NASA mais tarde a transitar para a programação informática; Margaret Hamilton, engenheira de software, escreveu o código para Neil Armstrong alunar.

No entanto, este nunca foi um setor com forte presença feminina. E mesmo hoje, apesar de ter havido uma clara evolução, com cada vez mais mulheres a trabalhar nesta área, a presença masculina ainda se sobrepõe. Em toda a União Europeia há mais de 2 milhões de mulheres especialistas em tecnologias de informação e comunicação. Por especialistas, entenda-se os “trabalhadores com capacidade para desenvolver, operar e manter sistemas de TIC, e para os quais as TIC constituem a parte principal do seu trabalho”, como explica o Eurostat. Só que os homens são 8,2 milhões. Ou seja, no ano passado, havia apenas uma mulher em cada cinco (19,5%) nesta área – e estamos a falar do valor mais elevado da última década, a par do ano anterior.

O aumento em números absolutos tem sido considerável – mais 641 mil mulheres empregadas nas TIC em 7 anos (acréscimo de 45,7%), mas entre os homens também aumentou muito: quase 2 milhões (ou mais 29,6%). Na prática, a proporção de mulheres subiu apenas 1,7 pontos percentuais desde 2019.

Portugal está acima da média europeia, em oitavo lugar, com 22,3% (o segundo melhor valor da década). Antes da pandemia, entre 2015 e 2019, rondou sempre os 18%, ficando entre as 11.ª e 17.ª posições. O número, em valores absolutos, quase não tem parado de aumentar: nos últimos dez anos, houve quebras (ligeiras) em apenas dois deles; e já duplicou, de 31 mil para 63 mil, desde o período pré-covid.

Questão diferente é o número de trabalhadoras que estão no mercado de trabalho com educação especializada em TIC (porque nem todas as especialistas têm diploma em engenharia informática ou desenvolvimento de software, por exemplo). E aqui há um caminho mais longo para percorrer. Na União Europeia, em vez de 19,5%, estão em causa 16,6% de mulheres, num ranking cujo topo é ocupado pelas escandinavas (Dinamarca e Suécia), em ambos os casos com cerca de 30% de mulheres, seguidas por Roménia, Bulgária, Croácia e Irlanda (todas na casa dos 20%).

E por aqui? Portugal é o 21.º entre os 22 países considerados pelo gabinete de estatísticas europeu, com apenas 12,6%. Pior só a Lituânia (11,1%).

Em termos absolutos, o número de trabalhadoras com diploma em TIC até tem vindo a aumentar desde 2022 (de 7,7 mil para 11,9 mil no ano passado), mas ainda não chega aos valores de 2021. E nos homens o ritmo foi superior, pelo que a proporção de mulheres está em queda.

Para se ter uma ideia da evolução, entre 2004 e 2016, a proporção de mulheres com um canudo em TIC quase nunca foi inferior a 20% em Portugal (em 2004 e 2007 chegou mesmo a atingir 29,2%). Depois, houve várias vagas: em 2017, caiu abruptamente (de 23,7% para 16,5%), cresceu novamente até 2021 (20,7%), mas voltou a afundar em 2022, para 13%. Hoje, com 12,6%, é a pior proporção em pelo menos 22 anos.

O que justifica esta diferença entre o número de especialistas e o de formadas em TIC? Porque é que há cada vez mais mulheres a desenvolver competências nesta área a posteriori e não antes? Será o reconhecimento de que terão uma carreira melhor? Um salário mais alto ou maior flexibilidade para conciliar o trabalho com a vida familiar? Será que se aperceberam de que também nestas áreas podem gerar valor para a sociedade?

Todas essas razões, que nos foram dadas por mulheres que trabalham com TIC, são plausíveis, mas falta o resto: por que não entraram mais cedo? E é aqui que podem estar em causa “os vieses inconscientes da sociedade patriarcal”, como nos diz Cláudia Mendes, da Women in Tech. A ideia de que uma mulher com apetência para matemática ou ciências tem como caminho natural ser médica, e não engenheira de informática, por exemplo.

O problema é o “medo inicial”, complementa Ana Pires, do INESC-TEC. Mas a primeira mulher cientista-astronauta em Portugal, que aprendeu a programar a meio caminho, reconhece que, aos poucos, vai havendo uma mudança de mentalidade – que se reflete no aumento do número de mulheres especialistas. E como qualquer astronauta sabe, a vida é feita de pequenos passos.