Há dois mitos que limitam a forma como as empresas pensam a experiência dos clientes, defendeu Horst Hemes, managing partner da consultora belga Onestone, durante o CX Summit 2026, realizado esta quarta-feira em Carcavelos. O especialista em estratégias de “customer experience” rejeita a ideia de que ser centrado no cliente consiste em estar à altura ou até superar as expectativas dos consumidores; e, por outro lado, não concorda que o serviço ao cliente seja, antes de mais, uma questão de atitude. Estas duas ideias, diz, são enganadoras e levam as empresas a tomar decisões erradas.

“Os gestores têm crenças falsas. E, por isso, tomam decisões que não funcionam”, afirmou Hemes, chamando-as de “mitos da centralidade no cliente”.

No primeiro caso, o conferencista sublinhou que, num inquérito feito a gestores, 60% concordaram com a afirmação de que a centralidade no cliente é “estar à altura ou até superar” as suas expectativas, mas Hemes nota que essas expectativas nem sempre são um barómetro completo, podem ser contraditórias ou depender de um contexto que o cliente não conhece bem.

Hemes dá o exemplo de um restaurante. Se um cliente se senta e espera muito tempo, a insatisfação parece inevitável, mas se o restaurante for de “slow food” a espera deixa de ser uma falha e passa a ser uma consequência da promessa feita ao cliente. “Decidi que quero mesmo servir comida fresca, mas, como consequência, as pessoas vão ter de esperar um pouco”, explicou Hemes.

O consultor defende, por isso, que os gestores devem estar mais preocupados com aquilo por que querem ser reconhecidos e apostar nessa oferta. Ter o cliente no centro, neste caso, não passa por fazer tudo o que o cliente espera, mas sim por definir uma proposta clara e aceitar as consequências. Ou seja, um restaurante que quer distinguir-se pela frescura dos alimentos pode não conseguir ser o mais rápido. “As empresas tentam combinar essas coisas, mas não conseguem”, referiu. “Se queremos fazer a diferença, a diferença tem de ser clara. Tem de ser grande e perceptível para o cliente”, disse Hemes. É isso que torna a experiência memorável. E “a única coisa que fica é a memória da experiência”, afirmou.

Relativamente ao segundo mito, Hemes não acha que a atitude seja irrelevante, mas não é suficiente, porque, mesmo quando há simpatia, empenho e educação, pode haver mau serviço. “Se dois clientes estiverem a falar sobre nós, o que queremos que digam?”, perguntou o consultor, que sublinhou a necessidade de serem bem desenhados os processos com vista a colocar o cliente no centro da experiência.

A evolução tecnológica na hotelaria deve ser destinada ao tipo de cliente para o qual cada empresa atua e sem fazer distinções entre as diferentes gerações. “As empresas têm de perceber o target a que se dirigem”, afirmou Gonçalo Rebelo de Almeida, CEO do Grupo Vila Galé, no painel dedicado à tecnologia na conferência CX Summit 2026, evento dedicado à Customer Experience, que decorre na Nova School of Business and Economics (Nova SBE), em Carcavelos esta quarta-feira e tem o Jornal Económico e a revista Forbes como media partners.

No ano em que celebra 40 anos de atividade, o CEO do Grupo Vila Galé defendeu que o setor hoteleiro em particular foi um dos que mais cedo adotou a internet e as ferramentas digitais na sua costumer experience com o cliente, seja qual for a faixa etária.

“Podemos ter gerações com uma idade mais avançada que gosta de usar a tecnologia, então é importante não estigmatizar. O que vamos ter é várias opções de atendimento no mercado. Nuns casos pode ser mais conveniente usar o WhatsApp, mas se for no carro sabe que pode ligar para um call-center”, explicou.

O CEO realçou que em várias fases da costumer journey, o Grupo Vila Galé tem várias alternativas, mas a escolha é do cliente. “Quanto mais alargado for o leque de clientes, o que temos de alargar é os meios de contacto e na Vila Galé temos cerca de 1,5 milhões de clientes”, destacou.

Para Gonçalo Rebelo de Almeida a tecnologia entra na jornada do cliente quando este começa a procurar um destino. “Esta parte da pesquisa passou a ser praticamente digital. Hoje as ferramentas de Inteligência Artificial já dão sugestões de hotéis e destinos. Até chegarem ao hotel vão existindo comunicações com o hóspede para perceberem os seus requisitos”, afirmou.

Já a mistura da tecnologia com a componente humana surge já dentro do hotel, desde o check-in, a marcações de spa, a alimentação que continua a ser feita por cozinheiros, os momentos de lazer na piscina etc.

“Esta parte digital vai ter grandes evoluções com a IA que podem substituir uma parte do trabalho burocrático, mas por outro lado vai permitir às equipas reunirem por mais tempo e perceber como podem melhorar a experiência dos clientes”, realçou o CEO.

Questionado sobre como olha para a costumer experience nos próximos 10 anos, o responsável assume ficar apreensivo com o desenvolvimento dos humanoides. “Assusta-me pensar em humanoides nas nossas cozinhas a fazer um cozido à portuguesa. Mas por agora estou tranquilo com a fase que vivemos”, afirmou.

No painel “A Tecnologia e a Longevidade” – Repensar experiências para as pessoas do presente e futuro foi destacada a importância de colocar as pessoas no centro da transformação digital. Para Bruno Stuchi, CEO da Aktie Now, a transformação digital só gera valor quando respeita as particularidades de cada mercado e mantém o cliente no centro da estratégia. “A Aktie Now aposta em presenças locais e equipas dedicadas às operações”, diz.  Segundo o executivo, a tecnologia é o meio para proporcionar melhores experiências e impulsionar a transformação digital, mas não deve fazer perder de vista quem é o cliente. “A experiência do cliente precisa de gerar resultados tanto para a empresa como para o próprio consumidor”.

O responsável destaca que cada geração tem uma relação distinta com a tecnologia. Como exemplo, refere que a sua avó não utiliza WhatsApp nem está familiarizada com determinadas ferramentas digitais. “Por isso, acelerar a adoção tecnológica sem compreender quem são os clientes pode ser um erro”.

Com o envelhecimento da população, as empresas terão de adaptar as suas estratégias de contacto e relacionamento. Bruno sublinha que a jornada de compra nem sempre é igual à jornada de atendimento, “exigindo abordagens diferenciadas em cada momento da relação com o cliente”.

Para Manuel Alçada, Founder & Executive Director da Happy Work, a felicidade no trabalho tem um impacto direto na experiência do cliente. Quando os colaboradores se sentem valorizados, envolvidos e motivados, essa atitude reflete-se naturalmente na forma como atendem e servem os clientes. “Os colaboradores precisam de sentir que fazem parte da organização e que a sua opinião é considerada”, sublinha.

A discussão sobre as diferentes gerações não passa apenas pela adoção de novas tecnologias, mas também pela capacidade de tornar as soluções simples e acessíveis. Os baby boomers representam uma fatia significativa do poder de compra e, por isso, as empresas não podem ignorar as suas necessidades. “A simplicidade continua a ser um fator decisivo para a adoção de qualquer serviço ou tecnologia”, afirma.

O desafio das organizações passa por encontrar o equilíbrio entre tratar bem as pessoas e alcançar resultados de negócio. “Esperemos que sejam as pessoas a lidar com o que seja importante e o que é chato e repetitivo façam para as máquinas”.  O futuro passa por uma análise cada vefz mais aprofundada da jornada do cliente. A tendência é a criação de ambientes mais personalizados, capazes de responder às necessidades específicas de cada perfil de consumidor, combinando tecnologia, proximidade e relevância.

O que é Petronect? Nada mais que o portal de compras da Petrobras, que, no ano passado, transacionou 50 mil milhões de dólares, o valor de face dos contratos do portal. São 400 mil dólares por minuto. Um negócio de sucesso? Depende. Samuel Fernandes, diretor, Petronect, explicou, no âmbito da CX Summit 2026, organizado pela LAB Experience, e tendo como media partners a revista Forbes Portugal e o Jornal Económico e dedicado ao tema ‘Leading Customer Experience with AI’, o exemplo de superação da empresa de é um dos responsáveis.

O ponto de partida dessa superação foi em 2020, setembro, em plena pandemia. Nesse ano, a Petrobras disse que iria encerrar o contrato com a Petronect em abril de 2023. “com todos os empregados em casa, tínhamos de lhes dizer isso”: a partir de abril de 2043, passariam ao regime de desempregados. O ‘board’ da Petronect, Petrobras, SAP e Accenture, assim o decidira. Era um demorado “aviso prévio”, que obrigaria os colaboradores a trabalharem três anos para coisa nenhuma.

“Nós tínhamos duas opções: ou a gente chorava, ou, de facto, a gente se unia em torno da dor. E aqui é o ponto de inflexão”. Havia uma “dor comum. Qual é a dor comum do seu cliente? Qual é a dor comum do seu empregado? A dor comum que a gente tinha era: a empresa vai acabar”. “Tudo que construímos ao longo de 18 anos, aquela relação que estava ótima, ia acabar”.

“Então, resolvemos juntar-nos em torno dessa dor e resolvemos fazer desses os melhores anos da nossa história. Para quem? Para os nossos empregados, para os nossos clientes, para os nossos sócios e para a comunidade. Mas, essencialmente e primeiramente, para os nossos empregados”, frisou Samuel Fernandes. A estratégia de ‘salvação’ era simples: “eles vão sentir saudade nossas”.

Para isso, foi implantado um programa de 17 passos. Redefinir propósito e valores; ‘deshierarquização’ da comunicação aberta; redistribuição de papéis e responsabilidades; estabelecimento de símbolos e rituais; feedback quantitativo e qualitativo; redefinição de metas; e valorização das competências não técnicas; política de remuneração variável mais agressiva; adequação dos planos de cargos e salários; campanhas de cuidado com colaborador; programas de reconhecimento extraordinário; programa de simplificação e prémios aos vencedores, treinamento com suporte à carreira do empregado, eram os mais importantes.

Outro processo importante: “começámos a treinar a nossa equipa para sair da empresa, porque se queríamos que eles ficassem, eles tinham que ficar num ambiente que proporcionasse uma saída positiva. O plano de suporte à recolocação do mercado, inclusão e diversidade, ações ambientais e celebração de vitórias”, faziam parte desse plano.

Neste contexto, a redefinição de propósitos e valores foi essencial. “Os nossos valores, agilidade, simplicidade, conformidade, segurança, respeito e felicidade. Felicidade tinha que ser um valor interno e a gente tinha que medir como é que as pessoas estavam felizes, porque se elas não tivessem, a empresa ia acabar e elas iam embora”.

Foi nesse contexto que foram definidas responsabilidades – ou seja, aquilo que a empresa esperava de cada um dos colaboradores. “Uma empresa que quer avançar, que quer ter mais ideias, tem que fomentar a diversidade”, disse Samuel Fernandes, para explicar que a liberdade criativa, enquadrada pelos valores e diretrizes centrais, era essencial.

Arranjar a casa antes de sair

As alterações internas foram essenciais: “depois de resolver a sua casa, aí preocupamo-nos com o cliente. Não adianta você preocupar-se com o cliente primeiro para depois resolver a sua casa, porque é muito difícil”.

A ‘cartlha’ foi identificada: “entenda o contexto do cliente, descubra do que a sua organização realmente é boa, valide a perceção diretamente com o cliente, transforme pontos fortes em proposta de valor clara, construa confiança antes de buscar expansão, trabalhe como extensão do cliente, engaje toda a organização, gere valor para todos os envolvidos, crie governança clara na relação, reduza esforços operacionais, invista continuamente em estabilidade e segurança, comunique evolução, transforme problemas de aprendizagem, divida grandes objetivos em pequenas entregas, registe conhecimento“.

Abril de 2023 já passou há muito: estamos em junho de 2026. “Petrobras validou connosco a continuidade da existência da Petronet como portal oficial de compras. Nós, inclusive, estamos agora rediscutindo a nossa relação com a Petrobras, que vence em 30 de junho próximo”, daqui a poucos dias. Em 2020, tínhamos 33 empregados, hoje temos 87. Avançamos na valorização dos nossos empregados.

O mínimo que pode dizer-se, é que a coisa correu bem.

Nuno Pimentel, sales manager Europe da Automaise, empresa portuguesa especializada no desenvolvimento de AI Agents para Customer Service, deixou claro esta quarta-feira, 17, qual deve ser o primeiro passo num processo de automatização: “Entenda o problema que tem em mãos e tente perceber se é possível automatizar ou não”. 

Ao intervir no painel AI in Customer Service: What’s Happening Now and What’s Next, onde se expressou em inglês, na conferência CX Summit 2026, Nuno Pimentel deixou conselhos úteis e práticos às empresas: “Comece com o problema, não com a tecnologia” e “não escolha entre automatizar e humanizar. Defina o que é melhor para o seu caso”. A reputação, por exemplo. Faz sentido ter num sistema de self-service ou ter o Copilot a ajudar!?

O terceiro aspeto apontado como de capital importância pelo responsável da Automaise respeita aos dados, que é de onde vem a consistência de que o decisor precisa para tomar a decisão. “Com bons dados, tem 80% de probabilidades de fazer uma boa implementação do seu sistema de IA”, afirmou, explicando que sem números não se quantifica, não se mede. Por exemplo, o ROI (ou Return on Investment, Retorno Sobre o Investimento) se continuar invisível, quem quererá investir? 

O sales manager Europe da Automais esclareceu também que “projetos de AI (inteligência artificial do original em inglês artificial intelligence não são projetos de TI (tecnologias de informação”, também são mais do que projetos de negócio, são projetos de toda a organização, envolvendo pessoas de diferentes áreas. “É importante ter toda a organização envolvida”, salientou.

Nuno Pimentel começou por revelar os resultados de um estudo feito aos clientes da empresa, que identifica três problemas: Estrutura – como garantir a consistência da operação através de múltiplos canais; estratégico – como evoluir da eficiência para a cultura da experiência, considerando a mudança demográfica em termos do perfil do cliente; e tecnológico – como e pode evoluir e escalar.

Explicou depois o processo de integração da IA nas operações de negócio das empresas – quando faz sentido e em que cenários. Entre outros números revelou que 33% das empresas, a maior parte, implementam chatbots de IA com o email, que agentes de IA ajudam a otimizar a produtividade, mas que desse ponto de vista, é preciso manter o ser humano no processo e automatizar as tarefas rotineiras. Os seres humanos trazem muito à mesa – empatia, sentido crítico, criatividade, – competências, que juntos são fundamentais para o coração do negócio.

“As empresas devem equilibrar a IA e as interação humana”, salientou a propósito, referindo que pensar automatizar todo o negócio não faz sentido. “Tem que saber o que quer implementar, que seja fundamental para o seu negócio e a partir dai perceber o que funciona melhor para o seu caso”. Do nosso ponto de vista, salientou: “A IA para o que é repetitivo, rotineiro, automatizável”.

Salientando que o que se pretende automatizar depende do risco que se está disposto a tomar, Nuno Pimentel : “O estudo permite concluir que as empresas em Portugal e Espanha movimentam-se na direção certa, mas lentamente, e isso é importante. Quando falamos de velocidade, a grande diferença ente quem lidera e quem segue está no tempo que vai levar a implementar e a a testar essas ferramentas que permitirão a implementação em grande escala. Esse é o ponto. Não a tecnologia, mas o tempo que tem para implementá-la”.

A Automaise tem escritórios em Portugal e Espanha e presença em diversos países, sendo um dos principais players na aplicação de Agentes de IA à gestão da relação com o cliente. A empresa distingue-se pelo seu contributo para a transformação do setor através de modelos operacionais mais eficientes e orientados para o valor. 

O Jornal Económico e a Forbes Portugal são media partners da CX Summit conferência, que dias 16, 17 e 18 de junho, junta líderes empresariais, especialistas internacionais, decisores e profissionais das áreas de Customer Experience, tecnologia, marketing, operações e transformação digital, na Nova SBE, em Carcavelos.

A CMS Portugal, em parceria com o Jornal Económico, promove a conferência “Ano Zero da Habitação?”, um encontro que pretende colocar em debate algumas das questões mais urgentes relacionadas com o acesso à habitação, o financiamento, a fiscalidade e as estratégias para responder às necessidades do país.

O evento realiza-se a partir das 9h00, no Auditório Rui Pena, da CMS Portugal, em Lisboa, e contará com a participação de representantes do Governo, da administração local, do setor financeiro e da promoção imobiliária, reunindo diferentes perspetivas sobre o presente e o futuro da habitação em Portugal.

Num contexto marcado pela escassez de oferta, pelo aumento dos preços e pelos desafios no acesso à habitação para famílias e empresas, a conferência propõe uma reflexão alargada sobre as medidas necessárias para promover um mercado mais equilibrado, sustentável e inclusivo.

Ao longo da manhã, os participantes terão a oportunidade de acompanhar debates e intervenções de especialistas e decisores que estão na linha da frente das transformações que o setor atravessa, contribuindo para uma discussão informada sobre as soluções que poderão marcar os próximos anos.

Inscrições abertas

A participação é gratuita, mas sujeita a inscrição prévia. Os interessados podem garantir o seu lugar através do formulário de inscrição.

Num momento decisivo para o setor, esta é uma oportunidade para acompanhar de perto o debate sobre uma das questões mais importantes da agenda económica e social portuguesa.

Aproveite a oportunidade de participar na discussão que ajudará a moldar o futuro da habitação em Portugal. Inscreva-se já e junte-se aos principais protagonistas do setor neste encontro de reflexão e partilha de conhecimento.